HR设计面试题和提问技巧分析

　　【摘要】环球网校人力资源管理师频道小编为人力资源管理师学员整理了“HR设计面试题和提问技巧分析”，供考生复习备考之用，详见下文。

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　　在人才招聘选拔中，总离不开面试这一环节，一次设计完善、准备充分的深度面试，是确保人才甄选优质与高效的关键。而在实际操作过程中，面试最大的难题就是怎样通过与应聘者的问答，科学准确地考察其真实的能力水平。所以，要想在面试过程中提高人才甄选成功率，问对问题就成为关键。

　　第一步：起——提出问题

　　对应聘者来说，行为面试的首要难题是在面试的初始阶段还不太适应回忆自己过去的经历。那么，这时提出的问题最好是其工作经历中发生的相关事件，如：个人成长的关键阶段、与目标岗位接近的工作经历、工作岗位或角色发生变化、重大项目或重要的工作事件、获得的表彰或荣誉、应聘者在自我介绍时着重提到的经历等，这些应聘者都会记得比较清楚，也容易说出来。如果有一个事例使应聘者逐渐进入状态，整个行为面试就容易开展了。当面试官从这些方面切入话题进行发问时，需要注意以下几点：

　　1、面试提问前，先要进行寒暄，营造面试氛围，消除应聘者的紧张和焦虑情绪，引出面试主题，让他讲真话。方法有很多种，可以进行简单闲聊，或先让他“做一个简单的自我介绍”，或“讲述一件工作中印象最深刻的经历”。

　　2、引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转移到别的话题上。

　　3、如果面试者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。

　　对于一些面试官而言，接下来最大的难题是如何提问。如果面试官了解了行为面试的句式是如何构成的，提问就变得简单了。

　　需要注意的是，如果应聘者对其中的某个问题回答是“以前从来没有遇到过”，这可能有三种情况：一是其缺乏从事该职位的相关经验和背景;二是该问题不是该岗位遇到的典型情境;三是应聘者故意回避该问题。针对第三种情况，提问应当更有技巧一些，应当先挖个“坑”给应聘者跳，比如我们可以这样来提问：通常在与人沟通时，并不是所有的人都那么好相处，在过去面对这样的情况，你是如何沟通的?

　　第二步：承——追问细节

　　在面试过程中，常常会碰到一些非行为面试的描述语句。如以下关于团队合作性的事例回答：这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……

　　通过上面的回答，根本无法判断应聘者的合作性问题。所以在面试中一定要进行追问。通过行为细节的追问来了解事情的来龙去脉，以此判断应聘者的能力水平和验证事件的真假。追问的基本原则就是STAR原则(背景、任务、行为、结果)。为使追问内容更加标准化，笔者将STAR细化为表4中的内容。

　　行为面试的关键点是行为表现。而不同情境下人的行为是不同的，因此了解行为的背景信息十分关键。

　　通过关键工作事件了解应聘人员素质，包括背景、个人的行动以及后果;了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的;尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。(环球网校提供HR设计面试题和提问技巧分析)

　　第三步：转——转移过渡

　　在面试过程中，一般需要考察应聘者多个指标，列举多个行为事件，面试官需要提多个问题，进行多次追问。而在这其中，怎样进行话题的衔接、转移，怎样进行面试节奏的调整，也是一个关键部分。

　　特别是随着面试时间的推移，面试官可能会发现，还是需要干预应聘者的谈话，因为他可能已经在前面几个问题上花费了太多的时间，如果一直这样下去，这位应聘者可能会占用其他应聘者的时间，或者你事先准备的问题会无法全部提出，就不会达到结构化行为面试的要求。

　　转移过渡并不太难，最好是在应聘者停顿的时候，有礼貌地打断他，顺利实现转移过渡。

　　第四步：合——整合评价

　　当面试提问结束后，就进入最后的整合评价阶段，这对于很多面试官来说是一个挑战。作为评价者，应认真研究和掌握面试评分过程中的各种评分技术及相关的、应该注意的问题：

　　● 紧扣评价指标和标准进行评分。在面试前，面试官一定要深刻理解面试的评价指标和评分标准，要避免光环效应、第一印象、似我效应等误差。如果多位面试官同时参与，面试前还要对目标岗位要求、面试题本和追问思路、评分标准达成一致意见。

　　● 区分哪些是“规定动作”，哪些是“自选动作”。应聘者描述的行为事件里的行为是评分的重要依据，但是在使用这些“行为证据”的时候，还要注意进行区分。某些行为是公司制度和流程的“规定动作”，应聘者采取的这些行为并不能代表其能力高，但是如果没有这些行为，则说明应聘者能力低。而反映应聘者能力的，就是那些制度和流程没有明确规定的“自选动作”。

　　● 符合正态分布。当面试人数较多时，可以按照正态分布的规律规定优良中差不同评分等级人数的比例，给面试官评分一个把握的尺度参考，以防止评分过于集中或极端，减少组间差异。

　　此外，在评分时，需要谨慎对应聘者描述的负责事件进行评价。在这些负责事件中，往往隐藏了很多求职者的价值观、求职动机、性格特征等因素，是务必深入挖掘的，但是不能因为有失败事件就把人“一棍子打死”，而应当重点关注应聘者能否从失败事件中吸取教训，并且在之后有明显改善。

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　　第一步：起——提出问题

　　对应聘者来说，行为面试的首要难题是在面试的初始阶段还不太适应回忆自己过去的经历。那么，这时提出的问题最好是其工作经历中发生的相关事件，如：个人成长的关键阶段、与目标岗位接近的工作经历、工作岗位或角色发生变化、重大项目或重要的工作事件、获得的表彰或荣誉、应聘者在自我介绍时着重提到的经历等，这些应聘者都会记得比较清楚，也容易说出来。如果有一个事例使应聘者逐渐进入状态，整个行为面试就容易开展了。当面试官从这些方面切入话题进行发问时，需要注意以下几点：

　　1、面试提问前，先要进行寒暄，营造面试氛围，消除应聘者的紧张和焦虑情绪，引出面试主题，让他讲真话。方法有很多种，可以进行简单闲聊，或先让他“做一个简单的自我介绍”，或“讲述一件工作中印象最深刻的经历”。

　　2、引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转移到别的话题上。

　　3、如果面试者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。

　　对于一些面试官而言，接下来最大的难题是如何提问。如果面试官了解了行为面试的句式是如何构成的，提问就变得简单了。

　　需要注意的是，如果应聘者对其中的某个问题回答是“以前从来没有遇到过”，这可能有三种情况：一是其缺乏从事该职位的相关经验和背景;二是该问题不是该岗位遇到的典型情境;三是应聘者故意回避该问题。针对第三种情况，提问应当更有技巧一些，应当先挖个“坑”给应聘者跳，比如我们可以这样来提问：通常在与人沟通时，并不是所有的人都那么好相处，在过去面对这样的情况，你是如何沟通的?

　　第二步：承——追问细节

　　在面试过程中，常常会碰到一些非行为面试的描述语句。如以下关于团队合作性的事例回答：这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……

　　通过上面的回答，根本无法判断应聘者的合作性问题。所以在面试中一定要进行追问。通过行为细节的追问来了解事情的来龙去脉，以此判断应聘者的能力水平和验证事件的真假。追问的基本原则就是STAR原则(背景、任务、行为、结果)。为使追问内容更加标准化，笔者将STAR细化为表4中的内容。

　　行为面试的关键点是行为表现。而不同情境下人的行为是不同的，因此了解行为的背景信息十分关键。

　　通过关键工作事件了解应聘人员素质，包括背景、个人的行动以及后果;了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的;尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。(环球网校提供HR设计面试题和提问技巧分析)

　　第三步：转——转移过渡

　　在面试过程中，一般需要考察应聘者多个指标，列举多个行为事件，面试官需要提多个问题，进行多次追问。而在这其中，怎样进行话题的衔接、转移，怎样进行面试节奏的调整，也是一个关键部分。

　　特别是随着面试时间的推移，面试官可能会发现，还是需要干预应聘者的谈话，因为他可能已经在前面几个问题上花费了太多的时间，如果一直这样下去，这位应聘者可能会占用其他应聘者的时间，或者你事先准备的问题会无法全部提出，就不会达到结构化行为面试的要求。

　　转移过渡并不太难，最好是在应聘者停顿的时候，有礼貌地打断他，顺利实现转移过渡。

　　第四步：合——整合评价

　　当面试提问结束后，就进入最后的整合评价阶段，这对于很多面试官来说是一个挑战。作为评价者，应认真研究和掌握面试评分过程中的各种评分技术及相关的、应该注意的问题：

　　● 紧扣评价指标和标准进行评分。在面试前，面试官一定要深刻理解面试的评价指标和评分标准，要避免光环效应、第一印象、似我效应等误差。如果多位面试官同时参与，面试前还要对目标岗位要求、面试题本和追问思路、评分标准达成一致意见。

　　● 区分哪些是“规定动作”，哪些是“自选动作”。应聘者描述的行为事件里的行为是评分的重要依据，但是在使用这些“行为证据”的时候，还要注意进行区分。某些行为是公司制度和流程的“规定动作”，应聘者采取的这些行为并不能代表其能力高，但是如果没有这些行为，则说明应聘者能力低。而反映应聘者能力的，就是那些制度和流程没有明确规定的“自选动作”。

　　● 符合正态分布。当面试人数较多时，可以按照正态分布的规律规定优良中差不同评分等级人数的比例，给面试官评分一个把握的尺度参考，以防止评分过于集中或极端，减少组间差异。

　　此外，在评分时，需要谨慎对应聘者描述的负责事件进行评价。在这些负责事件中，往往隐藏了很多求职者的价值观、求职动机、性格特征等因素，是务必深入挖掘的，但是不能因为有失败事件就把人“一棍子打死”，而应当重点关注应聘者能否从失败事件中吸取教训，并且在之后有明显改善。

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