2018年5月二级人力资源专业能力考点:企业组织结构的设计

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　　学习目标

　　通过学习，掌握组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，以及组织结构设计的程序。

　　知识要求

　　一、组织结构设计的基本理论

　　(一)组织设计理论的内涵

　　1.组织理论与组织设计理论的对比分析

　　(1)组织理论包括了组织运行的全部问题。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

　　(2)组织设计理论主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

　　2.组织理论的发展

　　(1)古典组织理论，主要是以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。

　　(2)近代组织理论则是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。

　　(3)现代组织理论则是从行为科学中分离出来的，主要是以权变管理理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

　　3.组织设计理论的分类

　　(1)静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。

　　(2)动态的组织设计理论除了研究静态组织设计理论的基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题。

　　(二)组织设计的基本原则

　　1.任务与目标原则(最基本的原则)。

　　2.专业分工和协作原则。

　　3.有效管理幅度原则。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

　　4.集权与分权相结合原则

　　5.稳定性和适应性相结合原则。

　　【例题2.1.1】(　　)是组织设计的最基本原则。(2013年5月二级真题)

　　A.专业分工与协作原则

　　B.任务与目标原则

　　C.有效管理幅度原则

　　D.集权与分权原则

　　【答案】B

　　【例题2.1.2】有效管理幅度不是一个固定值，它受(　　)等条件的影响。(2011年5月二级真题)

　　A.职务性质

　　B.人员素质

　　C.管理风格

　　D.管理层次

　　E.职能机构健全程度

　　【答案】ABE

　　二、新型组织结构模式

　　从企业组织发展历史来看，出现了六种新型的组织结构模式：超事业部制;矩阵制;多维立体组织;模拟分权组织;流程型组织;网络型组织。

　　(一)超事业部制

　　1.超事业部制组织的内涵

　　超事业部制是在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式，是在公司总经理与各事业部之间增加一级管理机构。其特征如下。

　　(1)各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

　　(2)各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动。

　　(3)总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。

　　2.超事业部制组织结构的主要优点

　　(1)可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势。

　　(2)超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性。

　　(3)能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的时间和精力主要集中在制定企业重大战略性决策上。

　　(4)有利于为最高领导层培养出色的接班人。

　　3.超事业部制组织结构的主要缺点

　　(1)加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率。

　　(2)带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

　　4.采用超事业部制这种极为复杂的管理体制时，一般应同时满足下列条件

　　(1)企业规模特别巨大。

　　(2)产品品种较多，并且都能形成大批量生产。

　　(3)所涉及的业务领域和市场分布很广。

　　(4)所设立的事业部很多。

　　(5)最高领导者深感有适当集权的需要。

　　超事业部制主要适用于规模巨大、产品(服务)种类较多的企业。

　　(二)矩阵制

　　1.矩阵制组织的内涵

　　矩阵制组织是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。

　　2.矩阵制组织结构的主要优点

　　(1)有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题。

　　(2)提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源。

　　(3)能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难。

　　(4)为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。对高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具。

　　(5)由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平均较高。

　　3.矩阵制组织结构的主要缺点

　　(1)组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任。

　　(2)由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强。

　　(3)项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。

　　(三)多维立体组织

　　1.多维立体组织的内涵

　　多维立体组织是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区和职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。

　　(1)按产品划分的事业部，即产品利润中心。

　　(2)按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心。

　　(3)按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

　　2.多维立体组织结构的主要优点

　　(1)能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策。

　　(2)能够最大限度满足客户的要求。

　　(3)在分权的基础上，能够确保职能目标的实现。

　　(4)使人力资源在多种产品线之间灵活共享。

　　(5)能适应不确定性环境的变化，满足进行复杂决策的需要。

　　(6)主要应用于跨国企业和规模巨大的跨地区企业。

　　3.多维立体组织结构的主要缺点

　　(1)员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况。

　　(2)员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能。

　　(3)部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡。

　　(4)需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

　　【例题2.1.3】多维立体组织按照职能划分的不同而成立不同的参谋机构，即成立各种(　　)。(2011年5月二级真题)

　　A.地区利润中心

　　B.地区成本中心,

　　C.产品利润中心

　　D.专业成本中心

　　【答案】D

　　(四)模拟分权组织

　　1.模拟分权组织的内涵

　　模拟分权组织是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

　　2.模拟分权组织的基本特征

　　(1)只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。

　　(2)只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。

　　(3)实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。

　　3.模拟分权组织结构的主要优点

　　(1)具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业，而且适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。

　　(2)有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换。

　　(3)有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率。

　　(4)有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

　　4.模拟分权组织结构的主要缺点

　　(1)内部的价格体系不容易完全理顺。

　　(2)各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定。

　　(3)对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂。

　　(4)企业内部的信息交流较差。

　　(5)组织内横向协调的难度大。

　　(五)流程型组织

　　1.流程型组织的主要特点

　　(1)以提高对顾客需求的反应速度与效率、降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。

　　(2)管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。

　　(3)是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织结构模式。

　　2.流程型组织结构的主要优点

　　(1)以顾客或市场为导向。

　　(2)业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。

　　(3)组织结构的扁平化。

　　(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。

　　(5)为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。

　　3.流程型组织结构的主要缺点

　　(1)确定核心流程较为困难。

　　(2)需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革。

　　(3)需要加强员工培训，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境。

　　(六)网络型组织

　　1.网络型组织的内涵

　　网络型组织又称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应企业、生产企业、销售企业、客户甚至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。

　　2.网络型组织的基本类型

　　(1)内部网络。

　　(2)垂直网络。

　　(3)市场网络。

　　(4)机会网络。

　　3.网络型组织的主要特点

　　(1)具有很大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织。

　　(2)组织结构的扁平化。

　　(3)流程的动态化特征非常明显，能够实现对市场的快速响应。

　　(4)具有突出企业自身的核心能力。

　　(5)工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本。

　　(6)企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟。

　　(7)各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势。

　　(8)企业规模小型化趋势更为明显。

　　(9)要求有更为完善的网络技术。

　　4.网络型组织结构的主要优点

　　(1)能够促使组织对顾客的变化作出灵活而快速的反应。

　　(2)能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置。

　　(3)促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求。

　　(4)能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长。

　　(5)能够促使组织中每个成员提高其核心竞争力。

　　(6)有利于促使员工注重团队工作和合作。

　　5.网络型组织结构的主要缺点(环球网校提供二级人力资源专业能力考点)

　　(1)企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权。

　　(2)不同企业的组织文化及其发展目标的差异性会使企业之间的相互关系难以协调。

　　(3)容易使企业潜在对手急速增加。

　　(4)容易暴露组织成员的专有技术，会导致知识产权被侵占。

　　(5)企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。

　　三、企业组织结构设计的内容和概念

　　(一)企业组织结构设计的内容

　　企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。

　　(二)管理层次与管理幅度的概念

　　1.管理层次

　　管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。

　　2.管理幅度

　　管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

　　能力要求

　　一、组织的职能设计

　　组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计。

　　(一)组织职能设计的步骤

　　1.职能分析。

　　2.职能调整。

　　3.职能分解。

　　(二)组织职能设计的方法

　　1.基本职能设计

　　2.关键职能设计

　　二、组织的部门设计

　　(一)部门纵向结构的设计

　　1.管理幅度的设计方法

　　(1)经验统计法

　　管理幅度的确定是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。

　　(2)运用变量测评法的步骤

　　①必须找出影响管理幅度的主要变量。

　　②分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数。

　　③将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度。

　　(3)影响管理幅度的主要因素

　　①工作性质;②人员素质状况;③管理业务标准化程度;④授权程度;⑤管理信息系统先进程度。

　　2.管理层次的设计方法

　　(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。

　　(2)有效的管理幅度与管理层次成反比。

　　(3)选择具体的管理层次。

　　(4)对个别管理层次作出调整。

　　(二)部门的横向结构设计

　　1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：自上而下法、自下而上法和业务流程法。

　　(1)自上而下法

　　以高层管理人员为出发点，把企业各项工作依次进行分解和细化，按照已经确定的管理层次，确定各部门，依次设计下一级的部门，这样每项工作都落实到各部门，有利于组织目标的达成。传统企业大多采取这种方法设计部门结构。

　　(2)自下而上法

　　新型企业大多采取这种方法设计部门结构。首先，将企业的任务进行分解，按照任务确定企业运行所需要的成员;然后，按照一定的要求，将成员组织起来，设置部门;再将各部门按一定的要求进行组合，设置更高一级的部门。

　　(3)业务流程法

　　业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

　　2.按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法包括：按人数划分法;按时序划分法;按产品划分法;按地区划分法;按职能划分法;按顾客划分法。

　　(三)企业各个管理和业务部门的组合方式

　　1.以工作和任务为中心的部门组合方式

　　广义的职能制组织结构模式包括：直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务，并把整体的任务与自己的工作联系起来。

　　2.以成果为中心的部门组合方式

　　包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业作出贡献。

　　3.以关系为中心的部门组合方式

　　包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。

　　【例题2.1.4】以工作和任务为中心的部门内部结构包括(　　)。

　　A.矩阵制

　　B.直线制

　　C.事业部制

　　D.分权制

　　E.直线职能制

　　【答案】ABE

　　【解析】C、D两项是以成果为中心的部门组合方式。

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