2019中级经济师《人力资源》重点归纳：第五章

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第五章 人力资源规划

第一节、人力资源规划概述

一、人力资源规划概述

(一)人力资源规划的含义

人力资源规划,有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。

(二)目标

人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容:

(1)防止人员配置过剩或不足;

(2)确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工;

(3)确保组织能够对环境变化作出适当的反应;

(4)为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准;

(5)将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。

(三)意义

1) 有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据,而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。

2) 有助于组织人员稳定。

3) 有助于降低人力资本的开支。

(四)与其他人力资源管理工作的关系

(1)与工作分析和工作设计的关系;(2)与人员招聘的关系;(3)与绩效考核的关系;(4)与薪酬福利的关系;(5)与培训管理的关系。

二、人力资源规划的类型

根据时间长短,可以划分为两种类型:

(一)战略性人力资源规划

主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。

(二)战术性人力资源计划

主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容:

1)晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。

2)补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。

3)培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。

4)配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。

5)继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现职业发展计划。

6)职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。

三、影响人力资源规划的因素

1、外部环境因素:1)经济因素;2)政府影响因素;3)地理环境和竞争因素;4)人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。

2、内部环境因素:1)技术和设备条件;2)规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模;二是增加新的业务或放弃旧的业务;3)企业经营方向;4)组织文化。

四、人力资源规划的程序

1、人力资源规划的步骤

1)组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。

2)提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。

3)人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。

4)供需匹配。一般需要考虑如下问题:

(1)在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡?

(2)现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响?

(3)在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题?

(4)是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者?

(5)是否存在关键能力短缺问题?

5)执行计划与实施监控。

6)评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。(1)事前的结果预期(2)实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。

在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确;二要进行成本——效益的分析;三是征求部门领导和基层领导的意见。

2、人力资源规划的责任

3、人力资源规划的动态原则

主要表现在以下几个方面:

1)参考信息的动态性;

2)依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。

3)执行规划的灵活性;

4)具体规划措施的灵活性和动态性;

5)对规划操作的动态监控。

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第二节 人力资源预测与平衡

人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。

一、人力资源需求预测

人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。

(一)人力资源需求预测程序

人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下:

1)预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。

2)估算各职能工作活动的总量。

3)确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。

4)确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。

(二)人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。

1.定量预测法

定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种:

(1)时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。

(2)比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。例如,大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学中有10000名学生和500名教授,这样学生与教授的统统不是10000:500,即为20:1,表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名,就将另外聘用50名教授。

(3)回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。

2.定性预测法

定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有:

(1)主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。

(2)德尔菲(Delphi)法。又称老师决策术,是老师们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。

德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多老师的意见,避免了个人预测的片面性;第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使老师们可以独立地做出判断,避免了从众行为;第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,老师们的意见趋于一致,具有较高的准确性。

(3)销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。

二、人力资源的供给预测

1、企业内部供给预测方法:

1)人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。

2)人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。

3)马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。

使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供给预测

外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。

三、人力资源规划的综合平衡

(一)人力供给与人力需求的平衡。

企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡(两者兼而有之)。

1、供给小于需求

人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需:

(1)从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。

(2)提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。

(3)延长工作时间,让员工加班加点。

(4)降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。

(5)将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。

2、供给大于需求

绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有:

(1)扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求。

(2)永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支持。

(3)提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。

(4)冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。

(5)缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。

(6)对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。

3、结构性失衡

结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是5个人干3个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种:

(1)进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。

(2)进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。

(3)进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。

(二) 专项人力资源规划的平衡

企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。

(三) 组织需要与个人需要的平衡

企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标;在企业目标实现的过程中使员工的各类需求得到最大限度的满足。

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第三节 人力资源信息系统

人力资源信息系统(HRIS)是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。人力资源信息系统可以是人工的,也可以是计算机化的。

一、建立人力资源信息系统的目的

1)促进行政与运营效率。

2)促进组织的战略性人力资源管理

二、人力资源信息系统包括的内容

(1)工作经验代码(2)人口统计特征(3)职业发展(4)产品知识(5)正规教育(6)培训课程(7)迁移局限(8)职业兴趣(9)工作绩效评价

三、人力资源信息系统的基本职能

(1)为人力资源规划建立人事档案

(2)为其他的人力资源管理活动提供信息

(3)为管理部门的决策提供各种报告

四、人力资源信息系统的类型

(1)集中型。将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。

(2)分散型。既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点,给使用者提供了一定的灵活性。

(3)独立型。有多个子系统,子系统可以彼此相连也可以没有关系。这种系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性。

(4)混合型。将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。

五、建立人力资源信息系统的程序

(一)选择人力资源信息系统

一般说来,对人力资源信息系统的选择主要取决于成本因素,而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。

(二)人力资源信息系统的设计与发展

1.要设计出一个有效的人力资源信息系统,老师们建议要从所需信息的本身出发。

2.对于这些问题的回答,可以帮助组织定出必要的硬件与软件设施。

(三)人力资源信息系统的实施

(四)培训

(五)评价

对人力资源信息系统的评价包括:估计改进人事管理的成本;确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求;确定人们对补充特殊信息的要求;对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议;提出保证机密资料安全的建议。

六、建立人力资源信息系统需要注意的问题:加强防范避免泄露员工的隐私。

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