2019中级经济师《人力资源》重点归纳：第六章

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第六章 工作分析

第一节　工作分析概述

一、工作分析:即通过系统的方法来确定工作的职责,以及所需的知识和技能的过程。

1、工作分析在企业管理中的作用:

1)支持企业的战略

2)优化组织结构

3)优化工作流程

4)优化工作设计

5)改进工作方法

6)完善相关的制度和规定

7)树立职业化意识

2、工作分析在人力资源管理中的作用

1)人力资源规划

2)人员招聘

3)人力资源的培训与开发

4)绩效管理

5)工作评价

6)薪酬管理

7)员工的职业生涯规划

二、工作分析的流程

1)确定工作分析的目的

2)调查工作相关的背景信息

3)运用工作分析技术收集工作相关的信息

4)整理和分析相关信息

5)形成工作分析成果。工作分析结果之一是职位说明书,根据工作分析的目的不同,还可能需要编写工作分类和胜任特征模型。

6)核对与应用工作分析的结果

三、工作分析方法

(一)通用的工作分析方法:

1)访谈法:又称面谈法,是指工作分析人员就某项工作,面对面地询问任职者及其主管以及相关老师等对工作的意见或看法。运用最广泛、最成熟、最有效、是唯一适用于各类工作的方法。

2)问卷法:是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作信息的方法。问卷调查操作程序简单、成本较低,因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。

3)观察法:工作人员到工作现场,对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录相关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析和归纳总结的方法。

4)工作实践法:工作分析人员直接参与所研究的工作,从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。

5)工作日志法:是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作,按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。

6)文献分析法:通过对与工作相关的现有文献进行系统分析来获取工作信息,适用于收集原始信息,编制任务清单初稿。

7)主题老师会议法:熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析结果。

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(二)现代的工作分析方法

1、以人为基础的系统性工作分析方法

1)职位分析问卷法:是结构化工作分析问卷,包括194个项目,33个维度,每个维度包含若干工作元素,通过对工作元素的评价,反映目标职位在各个维度上的特征,适用于商业、工业企业、以及公共部门中的各个职位。

操作的七个步骤:明确目的---获取支持---确定方法---人员培训---项目沟通---信息收集----结果分析

2)工作要素法:开放式人员导向型的工作分析系统,目的在于确定完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为依据,并由一组老师的上级或任职者来对这些显著的要素进行确定、描述、评估。

步骤:收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。

3)临界特质分析系统:完成个人特质为导向的工作分析系统,分为能力特征(包括身体特质、智力特质、和学识特质)、态度特征(动机特质、社交特质)。

完整临界特质分析系统包括三种分析技术:临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。

4)能力要求法:指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。

2、以工作为基础的系统性工作分析方法

1)关键事件法:是一种由工作分析老师、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上,详细记录关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。

主要用于:绩效评估、培训和工作任务设计。

2)管理职位分析问卷法:是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法,用于评价管理工作。

主要信息数据:与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等进行收集和评价。

3)功能性工作分析方法:以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细的分析,对工作内容描述的全面具体。

4)工作任务清单分析法:工作倾向性工作分析系统,是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来,然后由任职者根据自己的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。

四、工作分析实施技巧

1、工作分析实施的时机:新企业成立时,新的职位产生时,新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时。

2、工作分析的实施主体:具体工作分析、负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。实施主体有:(1)企业人力资源部门(2)企业各部门(3)咨询机构

3、标杆职位的选取标准:职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度、职位任职者的绩效。

4、取得相关人员的支持

1)企业高层应明确:工作分析的目标、工作分析流程,费用、高层人员在工作分析中的责任。

2)中层管理者应明确:工作分析的必要性、对本部门的影响,中层自己的责任。

3)一般员工应明确:工作分析的目的。

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第二节 工作分析的成果

工作分析的成果文件:职位说明书

职位说明书:以标准的格式对职位的职责以及任职者的资格条件进行规范化的描述文件,包括工作描述、工作规范。

1、工作描述

是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。

2、工作规范

又称为任职资格,界定工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。工作规范说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术及其它的要求。

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第三节　工作设计

一、工作设计的概述:

工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作内容和流程安排。

工作设计的目的:一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理,提高工作效率;另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化,进而达到激励的效果。工作设计的内容:工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。

二、工作设计的原理与方法

(一)工作设计的原理

1)科学管理原理。泰勒提出的科学管理,主张用科学的方法确定工作中的每一个要素,减少动作和时间上的浪费,提高生产率。

2)工效学原理。

3)人际关系理论。①工人是“社会人”,而不是”经济人”②企业中存在着非正式的组织③新的领导能力在于提高工人的满意度。

4)工作特征模型理论。包括五个核心维度:①技能的多样性②任务的完整性③任务的重要性④自主性⑤反馈性。

从上述五个核心维度可以得出一个预测性指标,即激励潜能分数(MPS),他反映了工作的内在激励度。

(激励潜能分数)MPS的计算公式是:

MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]×工作自主性×反馈性

从这个公式可以看出,激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素,即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高,而且在自主性和反馈上的得分很高。如果激励潜能的得分高,那么就可以预测,员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高,而缺勤率和离职率会有所下降。

(二)工作设计的方法

1、基于工作效率的设计方法----机械工作设计法

强调一种效率最大化同时最简单的方式对工作进行组合。

2、基于功效学思想的设计方法---生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法

1)生物型工作设计法通常用于体力要求比较高的职位工作设计。

2)直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理极限。

3、基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法---激励型工作设计方法

该方法通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性团队、工作生活质量等来提高工作的激励性。

工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。应遵循的原则:对于过于敏感或有高度机密性的职位,不适合经常调动;明确哪些职位之间可以互相轮换。优点:丰富了工作内容,减少员工对工作的枯燥单调感,使员工的工作积极性得到提高;员工能学到更多的技能,提高对环境的适应能力,也为员工的职业生涯设计提供参考。缺点:使训练员工的成本增加,而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低,此外,变动一个员工的岗位就意味着其他相关联的岗位会随之而变动,会增加管理人员的工作量和工作难度。

4、工作设计的综合模式----社会技术系统

核心思想:工作设计要使员工更具有生产力又满足成就的需要,必须兼顾技术性、社会性、技术任务的实施受到企业文化,员工的价值观及其社会因素的影响。

三、工作设计中要注意的问题

1)工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能。

2)应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度。

3)是一项系统工程,需要关注领导层,企业文化和设计方法三个层面。

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