2019咨询工程师《组织与管理》第五章教材讲解：工程项目管理组织结构的确定

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第五章　工程项目管理组织

第二节　工程项目管理组织结构的确定

一、项目管理组织的基本原理

(一)组织结构

1.组织的构成

组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的。

2.组织规模

指该组织管辖人员数量的多少。

3.部门设置

(1)部门划分。是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。

(2)部门职能确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。

(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会减少;部门少，每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系;同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。

(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务等。

4.管理幅度

管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。

(1)管理幅度对管理的影响

扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次;缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控、出现各自为政的状况。

减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费时间和费用都会增加;由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。

(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素：

1)管理工作的性质

高层领导管理幅度应小一些，基层管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度4～8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8～15人为宜。

2)管理者和被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些;反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。

3)管理者的领导风格。有的管理者不希望分权，管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通过授权，管理幅度就会比较小。

4)层次内的信息传递效率。如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些;反之，管理幅度就应小一些。

5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。

6)组织机构在空间上的分散程度。

7)得到协助的有力程度。

8)经营形式和发展的阶段。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点，随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大，但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点，而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理。为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析(洛克希德定量分析法)

5.管理层次

管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。

四个层面：决策层、协调层、执行层和操作层。

决策层是指管理目标与计划的制订者阶层;协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层;执行层是直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层;操作层是从事和完成具体任务的阶层。

6.管理层次与管理幅度的关系

一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。

管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。

(二)部门划分的方法

组织中常用的部门划分方法有人数划分法(如军队中各级作战单位的设置等)、时间划分法(如生产企业中早、中、晚班的设置)等多种方法。但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。

1.职能划分法

职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行，例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。

职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。

对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。

2.程序划分法

程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等。

程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。

3.业务划分法

业务划分法，就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等。这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如××机场监理部、××高速公路建设管理部等。

按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。

这种划分方法往往是一个多项目的管理公司，如咨询公司、专业项目管理公司等。

4.区域划分法

区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法。对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。如全国粮食储备库建设项目。

需要注意的是：实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。

(三)职务的确定与分析

1.职务的确定

2.职务特征模型

5个核心维度：技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈。

前三个方面的特性决定了工作职务的重要程度。

在进行职务设计时，应进行相关任务的合并和科学划分，提高职务技能的多样性和任务的同一性;适当给职务一定的自主性，以增强其责任感;开通反馈渠道，提高职务的激励程度。

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二、工程项目管理组织设计的依据与原则

(一)管理组织设计的依据

1.项目自身的特点。

包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。

2.承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求

3.委托方的要求

4.项目的资源情况

项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，则资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。

5.国家的有关法规

(二)管理组织设计的原则

项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。

传统组织设计的八条原则主要包括：

目标原则：所有的组织都应当有一个目标;

相符原则：权力和组织必须相符;

职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任;

协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调;

明确性原则：对于每项职务都有明确的规定;

专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能;

组织阶层原则与控制幅度原则。

新的组织设计原则：

(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。

(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成;然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。

(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。

(4)最佳幅度与层次原则。按照不同该组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。

(5)弹性设计原则。

三、工程项目管理组织的建立步骤

1.确定合理的项目目标

2.确定项目工作内容

3.确定组织目标和组织工作内容

4.组织结构设计

5.工作岗位与工作职责确定

6.人员配置

7.工作流程与信息流程

8.制订考核标准