咨询管理指导：项目管理的妙用

　　项目就是能够突破现有事物运行或发展的进程，带来急剧变化和结果的活动。随着市场变化频率的提高，产品的生命周期也随之缩短，现代市场的迅速变化和人们对于效率的极度推崇，已经使得企业承受不起逐步调整所付出的代价，而项目能够提供一种结构，使人们能够以远高于积累调节的速度来变革公司和达到预期目标。所以，随着市场变化的加快和市场对产品要求的提高，项目的压力会越来越大，而项目治理也成为企业一种越来越重要的竞争工具和普遍的社会现象。

　　现代化的项目治理概念起源于美国。如闻名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划、北极星导弹计划等。20世纪60年代初，在闻名数学家华罗庚教授倡导下，项目治理被引入我国，并在国民经济各个部门试点应用，当时将这种方法命名为“统筹法”。中国科学院治理科学与科技政策研究所还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。而项目治理在国内水利、建筑、化工等领域大量被应用，是在改革开放后。1984年，利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标，中标的日本建筑企业运用项目治理法不仅缩短了工期，降低了造价，而且工程质量优良，取得了明显的经济效益，这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击，其项目治理的经验迅速在全国许多大中型工程中推广，1991年建设部在全行业全面推广项目治理。实施项目治理，可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用，因而几乎已经成为国际惯例，如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机构的项目，都要求应用项目治理。近年来，我国实施积极的财政政策，扩大国内需求，拉动经济增长，每年的社会投资都达数万亿元，尤其是申奥成功，加入世贸组织以及西部大开发战略的实施，这些都带来了新一轮的项目治理热潮。

　　项目治理不同于一般治理之处就在于它的风险系数较高。通常意义上的治理活动是一个稳定的过程，它持续不断地进行，或者在某一点上结束，但是治理方式是基本一样的，治理者面对的问题、工作的内容会经常有所调整，但仅限于“微调”。项目治理就不一样了，它到达终端后就会停止，团队成员就会解散或重新组合从事其他任务，在这个意义上，每个项目都是唯一的，从事项目的人员解决的都是一些新的、生疏的问题，而项目治理自始至终都必须面对项目目标实现的不确定问题，它是受风险驱使的，项目的目标越有价值，其中蕴含的风险就越大。风险是项目生命周期中需要不断受到明确关注的核心。

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　　通常意义上，项目治理包括以下六方面的内容：风险治理、范围治理、监测与控制、计划、日常基本工作与行政治理、组织和团队建设。其中范围治理属于风险治理的内容之一，之所以对它非凡强调，是因为在项目进行中目标可能发生变化的风险是导致项目失败的一个非常重要和常见的因素。计划是项目治理的心脏，监测与控制、团队内部的有效沟通和平稳运行是项目顺利进行的保障。

　　在项目实施的过程中有一些基本的指导原则，假如项目成员、项目经理、部门经理和企业的每个员工都能够始终信赖和遵循这些原则，那就能够避免项目中的许多陷阱。这些原则包括：经营原则。也就是项目必须和经营战略紧密相关，能够产生许多效益。企业需要合理的计划选择在当前的经济环境中能为投资带来最大效益的项目，并在风险演变成危机之前及时调整计划，降低风险发生的可能性;治理和控制原则。企业需要利用设计要害路径或要害链的方法对项目任务进行分解和规划，根据实际情况的变化更新计划，并及时向上级汇报。项目治理是一门“平衡”的艺术，需要不断协调那些相互冲突的需求，争取在最短的时间用最少的资金完成最大的产出，因此维持时间、资金与绩效之间的平衡是项目治理中的重要内容;人员原则。完成项目需要特定的技能，而项目的技能来自整个组织，而不是单个成员，因此组织成员的搭配与促进成员相互之间的沟通、协调是一个需要高超聪明的事情。

　　当前，项目治理已经日益成为企业或各种组织成功驾驭变革的工具，而众所周知，变革是现代企业生存和发展的前提，所以把握项目治理的艺术，培养更多的项目治理人才，已经成为提高国家综合竞争力的重要内容。