如何制定BIM技术应用方案?

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1.BIM应用范围选择策划

在进行应用范围选择策划时，公司层首先进行应用方向的规划，可从短期、中期、长期三个维度进行设计。短期规划包括试点项目及应用的选择，近期BlIM应用重点方向的选定。中期规划考虑前期试点应用成果的推广，包括推广模式及推广维度的设定，同时在中期规划中还可以进行更多BIM应用的尝试及探索。长期规划则可考虑BIM应用与其他业务的融合，这里需要与企业的长期战略发展相结合进行制定。公司层的应用方向规划完成后，需要将规划按阶段目标进行拆分，根据阶段目标再拆分出各阶段的应用范围，必须明确各阶段的应用范围、应用深度及应用要求等内容。可以根据BIM应用复杂程度和价值程度的不同，对BIM应用进行分级处理，这样便于后续项目在选择详细应用点时，有明确的依据。

项目应用范围的选择策划主要在于应用点的选取，应用点的确定在满足应用目标的基础上还需要综合参考多项因素，包括公司的规划及要求、项目参建方对BlM的态度及关注点、施工方本身需求、项目自身工期状态及安排(项目所处不同施工阶段，开展的应用点及产生的效果会有所不同)、同建筑类型应用点选型及产生的效果(经验的借鉴可以减少不必要的弯路)等。每个应用点的设定应该与公司BIM应用规划中的应用清单相匹配，并描述清楚该应用点预期解决哪些问题、达到怎样的效果、应用开展需要的数据和产生的数据涉及哪些部门、应用到何种深度、确定相应的应用负责人及协助人、应用点实施流程以及可能涉及的考核机制等部分内容。

在应用点的选择上可以参照如下原则：先现实后理想，不轻信市场宣传，先做自己能做的，脚踏实地，落地应用。先热点后冷点，不做花哨的，先做对项目最有用的，经验复制，少走弯路。先结果后过程，先做容易的，快步小跑尽快出成果，结果引导。先纵向后横向，先做单业务线的，后做跨业务线的，以点带线，以线带面。此外，同一个应用点，应用的深度也要在BIM策划中做出细致的考量，应用深度与项目本身的客观条件(如人员意识、管理模式及力度等)有很大关系，具体实施前需要进行方案的可行性评估。

2.软硬件配置

企业应当根据设定的BlIM应用目标、选定的应用范围以及自身的业务需求和项自专业类型，选择合适的BlIM软件(工具类和平台类)、硬件以及网络环境，进而确保BlIM系统的稳定运行。软件系统的选型除了要考虑满足自身业务需求外，还需要考能紧统的可延伸扩展性，是否可以满足中长期规划发展目标的需求，是否能够实现与公司现有的其他系统的兼容、对接，在考虑软件系统的运行稳定性时还需要考虑供应商对售后服务响应的及时性和服务的品质。

项目BIM应用的软硬件选型应该承接公司的软硬件选型方案，然后参考项目实际情况进行调整。项目硬件主要是支撑项目日常建模、渲染、平台整合、终端数据采集以及日常应用等方面的需求，可以分成专业建模类硬件、终端数据采集类硬件、日常应用类硬件。在硬件选择上，专业建模类硬件要结合项目的BlM应用方案对硬件的要求进行考虑，比如模型建模的精细度、模型渲染的效果等决定硬件配置的情况;日常应用类硬件采取平常办公用硬件即可;终端数据采集类硬件需要根据应用范围确定，比如应用范围需要采集劳动力信息和物料信息，则需现在相应的劳务信息硬件和物料验收硬件等。软件选型方面，要结合公司软件情况及项目BIM应用规划，根据应用内容确定对应的软件。同时结合相关软件产品的技术标准、功能成熟度、供应商技术服务能力、数据承接情况、性价比等方面来综合考虑。对于没有丰富高M实践经验的企业，尤其需要重点考虑购买后的技术服务问题，软硬件供应商是否能够提供可靠的服务推进系统在项目的落地应用。

3.BIM实施组织架构及分工

公司在进行BIM应用时，必须有明确的组织架构，根据公司自身管理特点，可采取专职型组织，设置单独BlM中心，也可采用兼职型BM组织，由某一业务部门率头(通常为技术部)。BlIM应用的推进属于“一把手工程”，不管是采取什么形式的组织架构，总负责人必须是企业的关键决策人，这样能够决定整个企业BIM应用的方向，同时能修更好地病配内部资源，进而能够保证BM技术真正的应用落地。当前很多企业在推广BIM过程中，由于组织架构设置的不合理，推动人没有凝策权，导致BM应用推动困难，不能重正与业务融合。公司在进行组织分工时，要从企业层面明确各职能部门的BM应用要求，BIM应用不是BIM中心或单独某一个部门的事情，其涉及很多的业务板块发业务环节，因此必须联合各业务部门共同协作，避免出现所有BM应用集中到BIM中心，不能融入项目业务管理的情况发生。

在项目BM应用实施过程中，一般涉及的参与方、业务及部门众多，建立一个合理的组织机构并明确相关人员的分工及职责将为后续的BIM协同开展提供便利和人员保障。项目层BlIM应用的推进由项目经理或执行经理担任推进总牵头人为最优，对于领导班子成员，在日常岗位职责中应增加BIM相关职责，引起充分的重视。

项目层BIM应用组织架构中一般分为三类人：即项目管理层、BIM实施负责层、实际业务操作层。管理层主要负责过程监督、贯彻执行力、输出管理层(项目层)价值;BIM实施负责层主要负责推动整个项目的BIM应用，负责多方的沟通协调，在应用中分析总结以及价值的输出;实际业务操作层主要负责应用执行，贯彻落实与本岗位相关的BIM应用内容，并输出岗位级价值。项目级组织架构的设立及分工可以分为领导小组(过程监督、技术及资源支持等)，技术支持组(由项目核心技术负责人担任，比如总工及机电部经理，提供强大的业务支撑)、实施应用组(又分为建模组和应用组，建模组的人员搭配要根据项目体量和复杂程度综合考量，应用组则需要确定每一个应用板块的监督人和对接人)。

4.应用流程设计

在完成应用范围选择之后，BlIM应用要想真正落地，还必须结合公司和项目自身的管理流程，进行应用流程的设计。

公司层在本环节着重解决BlIM流程与公司原有业务流程重复或相冲突的问题，公司首先应该根据选定的应用点，设计BIM应用流程，然后应该将BlIM流程与公司原有流程进行对比，分析现有流程的优势，以及原流程中可替代之处，最后形成整合后的流程，并将整合流程进行试点应用，如果没有问题便可在公司全面推广。公司进行业务流程设计可以很好的解决以往项目工作重复、多流程同时运行，反而导致效率低下的问题。

项目层需要根据项目特点的不同，在进行BlIM应用时，首先结合公司设计的BlIM流程，在公司未涉及的环节中，项目同样可以根据项目自身的管理模式，在满足公司要求的情况下，对业务流程进行改造，将BlIM流程与原流程进行整合，这样能够为岗位层提效，为管理层减负。

应用流程设计是非常关键的环节，如果未进行流程设计或设计不合理，将导致大量重复繁琐的工作，这样BIM应用效果肯定大打折扣。当前很多项目和企业在BlIM应用过程中，因为应用流程的问题，BIM应用与项目管理脱节，最终导致BIM应用的失败。

5.整体实施流程与节奏

公司及项目应该根据应用内容，制定整体的实施流程与节奏，明确各应用点或应用板块的开展时间、里程碑节点计划、各阶段需要交付的成果等内容，避免在实施过程中乱了方向和节奏。

实施流程大致可分为四大阶段：准备与策划阶段、试运行阶段、正式应用阶段和验收阶段。准备与策划阶段包括团队设立、应用策划及方案编制、软件培训、模型建立及校核、平台整合及调试等;试运行阶段包括召开启动会、组织试运行、应用方案优化等;正式应用阶段包括应用推进(各应用点分节奏推进)、过程检视、应用汇报等;验收阶段包括总结汇报、成果验收等。

6.BIM应用制度

建立BIM应用考核制度方面，公司层可以将项目BIM应用考核设置为项目整体考核的其中一项。公司根据项目应用等级、应用要求设定相应考核标准，标准需要包括过程考核和结果考核两部分。公司将BIM应用检查作为公司对项目过程应用的检查内容，检查结果作为过程考核项，保证项目能将BIM应用贯穿到项目管理过程中。将公司对项目的BlM应用要求和标准作为结果考核项，保证项目BIM应用方向与公司规划保持一致，保障公司BIM应用能够在项目落地执行。建立BlM应用激励制度方面，可以对BIM应用中有突出表现的团队和个人给予一定奖励。比如如果有由于应用了BIM技术导致项目成本支出明显降低、项目管理效率明显提升等情况存在，就可以根据激励制度中的标准给予落地执行团队和个人相应的奖励，对于实施方法提出优化改进建议并被采纳的团队和个人也应给予相应的奖励。

项目层同样要建立起BIM应用考核制度，保证BIM应用能够稳步向前推进，达到应用方案设定要求，同时满足公司对项目的BIM应用要求。项目BIM应用考核应该包括对各岗位应用人员的考核和对项目管理人员的考核。对岗位层人员的考核：项目在BIM应用中应对各岗位应用人员设定BIM应用清单，明确应用内容、输出成果及标准设定考核制度，考核相应人员是否按照BIM应用清单实施并达到要求，比如模型是否专业全面，精细度是否符合要求等。对岗位应用人员的考核要注重过程和结果两方面的考核，保证各岗位人员能够将BlIM应用贯穿到项目实施过程中，比如工程人员是否持续将BIM应用到生产管理过程中。对管理层人员的考核：管理人员需对项目BIM应用结果负责，所以应对其进行BIM应用结果的考核。BIM应用的相关管理目标、实施方法目标、人员培养目标、创优目标等都应列人管理人员的考核项。比如项目BIM应用要求是否达到公司规划要求，项目人员培养是否达到项目应用方案设定标准等。

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