2012年公司战略与风险管理辅导：第五章(6)

　　管理层可参考企业内决策的层级结构进行分析。大型企业通过集权和分权的运用而与较小规模的企业在特性上区别开来。

　　一、集权型对分权型【掌握】

　　集权型企业拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。较为典型的集权型职能式企业包括多个专门小组，比如营销、销售、工程、产品、研发、人事和行政小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。然而，当企业变得较为重要、产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时，集权型结构的效果就略为逊色了。

　　企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。

　　集权决策的优点是：

　　(1)易于协调各职能间的决策;

　　(2)对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户：

　　(3)能与企业的目标达成一致;

　　(4)危急情况下能进行快速决策;

　　(5)有助于实现规模经济;

　　(6)这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

　　集权决策的缺点：

　　(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;

　　(2)由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;

　　(3)对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　分权型结构则包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业型结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。事业部制结构在企业的成长方面更为灵活。如果一家新事业部的创新比较重要，则可以为其分配新的人员、体制和文化;这一点与母企业组织是不同的。

　　近年来，组织结构的设计多倾向于分权和员工授权程度更大的结构，而不太采用独裁型和集权型结构。这种转变的基础理念是：企业应当将权力分配给决策层级来授权和激励员工，这样企业能对其所在市场做出更快反应。

　　分权制减少了信息负载;提高了企业反应能力;为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。多元化经营会使职能型结构变得太过复杂而难以管理，因此该结构中的基础构建模块是单一业务企业。

　　近年来，分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是某些情况下由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。当企业需要实施战略控制来培养战略能力并实现竞争优势时，采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。这一过程会降低内部等级制，并使组织结构扁平化。批评的观点认为外包过量会使企业成为皮包企业，从而受外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。

　　企业不仅应选择适当的结构还应对各个级别的权力作出适当的分配。决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。

　　二、环境的影响【熟悉】

　　环境是企业设计过程中的主要决定因素。目前在该领域内的研究己发展出两种相对立的企业形式：机械式企业和有机式企业。对不同的企业形式而言，企业设计的基本原则或将系统与其组成部分相结合的要素都各不相同。在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制：而在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。

　　机械式系统适用于稳定的环境，其中并不将变化的管理视作重要因素。机械式系统的特点如下：

　　(1)将人力视为待管理的资源;如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定;

　　(2)具有许多规则和规定：

　　(3)激励技术多来自外部;

　　(4)非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从：

　　(5)高度集权化和规范化;

　　(6)主管在将高层信息传达给下属时具有选择性;

　　(7)通过正式的授权和影响来实施权力。

　　有机式系统能更好地对变化做出反应，因此当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时，推荐企业采用这一系统。有机式系统的特点归纳如下：

　　(1)技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源;

　　(2)以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法;

　　(3)高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化;

　　(4)强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从;

　　(5)管理风格为参与性管理法：

　　(6)组织结构是分权型的结构;

　　(7)有机式系统更具弹性并更能适应不确定性：

　　(8)通过专门技术来实施权力。

　　这些系统类型并不是完全对立的，并且在这两个极点之间可以存在中间形式。举世公认的是，当企业外部环境发生变化时，企业可以从一种系统较好地转为采用另一种系统，并且一些企业还能同时采用两种系统进行经营。

　　组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“复杂”和“动态”的类型，如下图所示：

　　静态 动态

　　复杂  分权型机械式组织分权型有机式组织

　　简单  集权型机械式组织集权型有机式组织

　　组织在这些“隔间”中的相对位置取决于其所处的外部环境。处于稳定环境中的成功的企业大多具有机械式设计的特点。比如，金融机构多具有较为机械式的结构，以确保遵守规则和规定，从而以严谨的方式来管理其投资或客户存款。当复杂性增加时，可通过将决策职责向下分配给老师来解决复杂性问题。这就是说，处于复杂环境的企业采用的结构更为分权化。另一方面，处于变动环境中的成功的企业多具有较为有机式设计的特点。换言之，由于企业环境可能会迅速变化，企业需要有机式管理系统的快速性和灵活性，因此企业的组织设计对环境的适应性越强，企业的运行就越有效。例如，广告代理商多采用有机式企业设计，以促进企业的创造性和创新能力，而创造性和创新能力正是广告企业取得成功的关键要素。

　　典型例题：

　　1、[多选题]以下关于机械式系统说法正确的是( )。

　　A.每个人的职责都有严格精确的限定 B.具有许多规则和规定

　　C.企业的生存和成长高于忠诚和服从 D.激励技术多来自外部

　　【答案】ABD

　　【解析】在有机式系统中，企业的生存和成长高于忠诚和服从。

　　2、[多选题]以下关于有机式系统说法不正确的是( )。

　　A.技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源

　　B.以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法

　　C.高度集权和规范化

　　D.忠诚和服从高于企业的生存和成长

　　【答案】CD

　　【解析】机械式系统高度集权和规范化;有机式系统中，企业的生存和成长高于忠诚和服从。

　　三、权变理论【熟悉】

　　“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变理论意味着在某些组织中可以存在若干不同类型的结构。组织内的某些领域是等级型和角色决定型的，而其它领域可呈现出有机式结构的特点。稳定条件下经营的组织与在动态条件下经营的企业相比应采用更为官僚和传统的组织结构。企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。

　　在确定最适当的组织结构时所应考虑如下重要变量：

　　1.复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。

　　2.规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。

　　3.环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。

　　4.人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。

　　5.技术。当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。

　　总而言之，权变理论所推崇的灵活性和考虑因素都是在设计和重新设计现代组织结构时非常有用的框架。

　　典型例题：

　　[多选题]以下关于权变理论说法正确的是( )。

　　A.具有多元性的企业，可能分权型事业部制结构最合适

　　B.企业的规模越小，越有可能采用规范化的结构来进行授权

　　C.稳定条件下经营的组织相比而言应采用更为官僚和传统的组织结构

　　D.组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效

　　【答案】ACD

　　【解析】企业的规模越大，越有可能采用规范化的结构来进行授权

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