考前必看：2018年二级建造师施工管理重点整理(1)

　　【摘要】考前必看：2018年二级建造师施工管理重点整理(1)。2018二建备考已经开始一段时间了，据反映，很多考生不知如何复习，施工管理看什么，由于教材还未公布，很多小伙伴对于备考也没有什么方向，至此，环球小编整理了施工管理重点考点，希望能帮到大家更好的备考，本文中对于重点记忆考点，小编已经标出红色重点，希望能帮到大家。

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　　考前必看：2018年二级建造师施工管理重点整理(1)

　　1010施工方的项目管理

　　1.项目管理的内涵

　　项目管理的时间段 (实施期)(不是全寿命周期) 实施期:设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备、保修期

　　项目管理实施的途径 通过项目的策划(不是决策期策划)、项目控制

　　项目管理的主要任务 使项目的三大目标(费用、进度、质量)得以实现

　　决策阶段的主要任务 确定项目的定义

　　项目管理的核心任务 项目的目标控制

　　项目管理的类型 业主方(是核心) 投资方、开发方、咨询公司、监理

　　施工方 施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方

　　建设项目总承包方 设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包

　　2.项目各参与方项目管理的目标、任务、涉及阶段

　　参与方 利益 涉及阶段 目标 任务

　　业主方 服务于业主的利益 涉及整个实施阶段 项目的三大目标

　　投资目标是指项目的总投资目标

　　进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标 三管三控一协调

　　其中安全管理是最重要的任务

　　设计方 项目的整体利益和设计方本身的利益 涉及整个实施阶段

　　主要在设计阶段 设计的三大目标及项目的总投资目标 三管三控一协调

　　设计成本及投资控制

　　供货方 项目的整体利益和供货方本身的利益 涉及整个实施阶段

　　主要在施工阶段 自身的三大目标 三管三控一协调

　　建设项目工程总承包方 项目的整体利益和工程总包方本身的利益 涉及整个实施阶段 自身三大目标及项目的投资目标

　　特点(基本出发点和主要意义) 三管三控一协调

　　总投资控制和总承包方成本控制

　　施工方 项目的整体利益和施工方本身的利益 涉及整个实施阶段、主要在施工阶段 自身的三大目标

　　3.施工总承包方与施工总承包管理方的比较

　　施工总承包方 施工总承包管理方

　　承担任务的方式 任务的执行和组织的总的责任 一般情况下，不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调

　　与分包的合同关系 自行分包是合同关系

　　有可能与业主指定分包签约 一般情况下，不与业主指定的分包签订合同,由业主直接签订

　　相同点 都是对现场分包实施管理的第一责任人，都对现场分包承担相同的组织协调、管理的责任

　　以上内容是考前必看：2018年二级建造师施工管理重点整理(1)。备考时间时间虽然还算充裕，但大家也不要怠慢，二建考试难考逐年增加，2017年合格标准的提升也打了大家一个措手不及。希望小编整理的资料能帮到大家更好的学习二建施工管理。环球网校二级建造师论坛，是大家备考学习交流的好平台哟!

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　　2020施工管理的组织(重点)

　　1.系统目标及组织

　　影响系统目标实现的主要因素 组织、人、方法与工具 组织是决定性因素

　　控制目标的措施 组织、管理、经济、技术 组织措施最重要

　　2.组织论研究三项内容

　　组织结构模式 反映部门、人员指令关系、是相对静态

　　组织分工 反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态

　　工作流程组织 反映各工作之间的逻辑关系、动态关系

　　线性组织结构

　　是国际上常用模式 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的一个

　　一个上级可有多个下级(必须是直接的)，一个下级只能有一个上级 不适合特大工程，

　　矩阵组织结构 较新型组织结构模式 指令源为两个

　　当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以事先约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上

　　两个表

　　编制步骤 反映的内容 相同点

　　工作任务分工表

　　首先对管理任务进行详细分解

　　然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务 明确主办、协办、配合的部门

　　每一个任务至少有一个主办工作部门

　　物业运营部参与整个实施反过程

　　都是组织设计文件的一部分

　　需要视工程进展做必要的调整

　　管理职能分工表

　　首先对管理职能(提出问题、筹划、决策、执行、检查)进行详细分解

　　然后明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工 该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨(不足以明确管理职能时，可辅以管理职能分工

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　　1030 施工组织设计的内容和编制方法

　　1.施工组织设计基本内容

　　工程概况

　　施工部署及施工方案 合理安排施工顺序、确定主要工程施工方案

　　施工进度计划 反映最佳施工方案在时间上的安排

　　施工平面图 是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排

　　主要技术经济指标 衡量组织施工的水平、对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价

　　2.三类施工组织设计比较

　　类别 编制对象 内容比较(逐步细化)

　　施工组织总设计 整个建设工程项目

　　是战略部署、是指导全局性施工的技术和经济纲要 三类都有：

　　各项资源需求量计划

　　单位工程施组和施工方案都有

　　各项资源需求量计划

　　工程概况及施工特点分析

　　三类措施

　　单位工程施工组织设计 单位工程

　　简单工程，一般只编施工方案、施工进度计划和施工平面图

　　分部分项施工组织设计 特别重要、技术复杂

　　(深基础、无粘结力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破)

　　3.施工组织设计的编制程序

　　编制程序 注意

　　1.收集资料、调查研究

　　2.计算工程量

　　3.制定施工总体部署

　　4.拟定施工方案

　　5.编制施工总进度计划

　　6.编制资源需求量计划

　　7.编制施工准备工作计划

　　8.施工总平面图设计

　　9.计算主要技术经济指标

　　不可逆转的顺序(三步)：拟订施工方案→ 编制施工总进度计划 → 编制资源需求量计划

　　可根据具体项目而定，往往可以交叉进行的：施工的总体部署和拟订施工方案

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　　1040建设工程目标的动态控制

　　1.项目目标动态控制的工作程序

　　动态控制的工作程序(3步) 项目目标动态控制的核心

　　①目标进行分解(确定计划值)

　　②实施过程中动态跟踪控制： 收集项目目标实际值

　　定期比较

　　纠偏

　　③如有必要调整目标

　　(原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现) 定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现目标偏离采取措施纠偏

　　2.项目目标控制的纠偏措施

　　组织措施 任务分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、会议协调

　　管理措施 调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、价值工程方法应用、索赔

　　经济措施 和资金有关

　　技术措施 调整设计、改进施工方法、改变施工机具

　　3.动态控制方法的应用

　　程序(目标分解、动态跟踪、必要调整) 控制周期

　　进控制度 比较的工程内容应一致(定量数据比较) 1个月 (重要项目一旬或一周)

　　成本控制 实际值与计划值的比较(定量数据比较)

　　内容包括：合同价、投标报价、成本规划、实际成本、工程款支付 1个月

　　质量控制 质量目标包括施工质量、材料、半成品、成品、设备

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　　1050施工方项目经理的工作性质、任务和责任(重点)

　　1.项目经理执业定义、合同约定条款

　　项目经理执业定义 我国 国际上

　　是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

　　项目经理是一个工作岗位(由施工企业聘请决定)

　　建造师是专业人士的名称 并不一定是(大多数不是)企业法定代表人在工程项目上的代表人

　　项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位

　　《合同示范文本GF-2013》下有关项目经理条款 履行职责的条件 有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明、每月在现场时间不得少于合同约定天数

　　不得同时担任其他项目的项目经理

　　更换项目经理 承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人

　　发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起28 天

　　内换人

　　特殊情况项 目经理授权，提前7天报发包人批准

　　2.项目管理目标责任书制定、编制依据

　　目标责任书制定 项目实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定

　　目标责任书编制依据 项目合同文件、 组织管理制度、 项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标

　　3.《 项目管理规范下》 项目经理的职责、权限

　　项目经理的职责

　　项目管理目标责任书规定的职责

　　主持编制项目管理实施规划、并对项目目标进行系统管理

　　对资源进行动态管理

　　建立各项专业管理体系并组织实施

　　进行授权范围内的利益分配

　　收集工程资料、参与工程竣工验收

　　接受审计、处理项目部解散后的善后工作

　　协助组织进行项目检查、签定和评奖申报工作

　　项目经理的权限

　　参与项目招标、投标和合同签订

　　参与组建项目经理部

　　主持项目经理部工作

　　决定授权范围内项目资金的投入和使用

　　制定内部计酬办法

　　参与选择相应资质分包人

　　参与选择物资供应单位

　　在授权范围内协调与项目有关的内外部关系

　　法人授予的其他权力

　　4.项目经理的责任

　　管理责任 在工程施工中处于心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任

　　处罚责任 由于主规原因、或工作失误有可能承担法律责任和经济责任

　　政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任

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　　1060施工风险管理(重点)

　　1.风险概念、风险等级确定、风险区域划分

　　风险是指不利事件或事故发生的概率及损失的组合

　　2.建设工程施工风险类型

　　组织风险 人员、能力、知识、经验

　　经济与管理风险 资金、现场防火施设的可用性及数量、合同、计划

　　工程环境风险 自然、水文地质、气象、火灾、引起火灾和爆炸的因素

　　技术风险 施工方案、工程物资、机械、设计文件

　　3.风险管理流程

　　风险识别 收集项目有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告

　　风险评估 分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级

　　风险响应对策 风险规避、减轻、自留、转移及组合

　　风险控制 对风险实施动态监控、记录、并提出预警及控制预案

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　　1070工程监理的工作任务和方法

　　1.监理工作的4个特点

　　服务性 提供的不是工程任务的承包，而是管理服务

　　科学性 用科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动

　　独立性 在组织上和经济上不依附承包商、材料和设备供应商

　　公正性 在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益

　　2.《质量管理条例》中有关规定

　　建筑材料、构配件和设备 未经监理工程师签字不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工

　　拨付工程款、竣工验收 未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收

　　3.《安全管理条例》中有关规定、监理在工程各阶段工作内容

　　《安全管理条例》

　　中有关规定 按强制性标准审查施工组织设计

　　发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改、情况严重的，应当要求暂进停工，并及时报告建设单位、施工单位拒不整改或不停工，监理应当及时向有关主管部门报告

　　监理工作内容 施工准备阶段 审查分包资质、参与设计单位向施工单位的设计交底、审查施工组织设计、对重点工程部位的中线和水平控制进行复查

　　施工阶段 核验测量放线、审查材料、设备、构配件质量证明及四新论证材料、审查施工单位安全组织机构、安全生产章制度的建立及专职安全人员的配备情况

　　竣工验收阶段 审查竣工验收申请、编写工程质量评估报告、组织工程预验收、参加业主组织的竣工验收

　　4.监理工作的两个文件

　　编制依据 编制主体 审批 编制内容

　　监理规划

　　监理大纲、监理合同、标准、设计文件 总监主持 监理单位技术负责人

　　在第一次工地会议前报业主 监理工作目标、内容、制度、程序、方法、措施

　　监理实施细则 监理规划、相关标准、施工组织设计、专项施工方案 专业监理工程师主持 总监理工程师 专业工程特点、监理工作流程

　　工作要点

　　5.旁站监理的相关内容

　　旁站监理概念 是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动

　　旁站监理实施规定 施工企业需在施工前24小时书面通知监理机构

　　旁站监理记录的要求 需要旁站监理人员及施工企业现场质检人员的签字，否则不得进行下一道工序施工

　　旁站监理人员权限 发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时，有权责令其立即整改，发现有可能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令

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