2010年人力资源管理师总复习（三）

　　第三章 培训与开发

　　具体的培训制度：转自环 球 网 校edu24ol.com

　　(1)培训服务制度(参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失，为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生并被广泛运用。培训制度就培训管理的首要制度。);

　　(2)入职培训制度(规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。);

　　(3)培训激励制度(对员工激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励);

　　(4)培训考核评估制度(检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也就规范培训相关人员行为的重要途径);

　　(5)培训奖惩制度(奖惩制度就保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键);

　　(6)培训风险管理制度(明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务、保密协议和违约补偿等相关事项)。

　　员工发展计划制定的步骤：(1)进行人员需求分析;(2)设计人员培养方案和发展计划;(3)行动方案的设计与开发;(4)对人才培养与发展活动的实施与管理;(5)对人才培养情况进行评估。

　　按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：(1)整体发展计划;(2)培训管理计划;(3)部门培训计划。

　　从规划的时间长短来划分为，基本由三个部分组成：(1)长期发展规划;(2)中期培训规划;(3)短期培训计划。

　　运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：(1)通过绩效考评明确绩效现状。(2)根据工作说明书和任务说明书分析绩效标准和理想绩效。(3)确认理想绩效与实际绩效的差距。(4)分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。(5)根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。(6)针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

　　根据任务分析获得相关信息。对每个特定工作的具体培训需求来钰，任务水平分析可以提供三方面的信息：(1)每个工作所包含的任务;(2)完成这些任务需要的技能;(3)衡量完成该工作的最低绩效标准。

　　根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象，可大致分为三类：重复性需求、短期性需求、长期性需求。

　　根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须考虑：(1)反映组织未来要求的人事计划;(2)营造有利于培训成果转换的组织培训气候;(3)改善组织气氛与个体满意度。

　　确定培训对象的基本原则是：(1)在最需要的时候选最需要培训的人进行培训;(2)针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员;(3)充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。

　　绩效分析必须将重点放在五个方面：工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈。

　　培训方法就指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。

　　1、适宜知识类培训的直接传授培训：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：

　　(1)讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。

　　(2)专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。

　　(3)研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。

　　2、以掌握技能位目的实践性培训法：实践适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：

　　(1)工作指导法，又称教练法、实习法。(2)工作轮换(3)特别任务法，此法常用于管理培训。(4)个别指导法

　　3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。

　　(1) 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育转自环 球 网 校edu24ol.com

　　(2) 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。

　　案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：1、内容真实;2、案例中应包含一定的管理问题;3、案例必须有明确的目的;

　　A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。

　　B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：

　　①案例的内容简介②案例发生的背景(5W2H的原则)③实际解决的对策④得出的经验教训。注：5W2H，Who(何人)，When(何时)，Where(何地)，What(何事)，Which(何物)，How(如何做)，How much(费用)。

　　(3) 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。

　　(4) 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。

　　(5) 敏感性训练法，又称ST小组法。简称STSensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练;新进人员的集体组织训练等

　　(6) 管理者训练法，简称MTP法(Manager Training Plan)，是产业界最为普遍的对中低层管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。

　　4、适宜行为调整和心理训练的培训方法

　　(1)角色扮演法(2)行为模仿法(3)拓展训练

　　5、一些特殊的培训方法

　　(1)网上培训; (2)计算机辅助教学， 3)心智技能模拟培训法。(4)虚拟培训

　　制定年度培训计划的步骤：(1)根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。(2)管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。(3)培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。(4)后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、住宿、交通予以落实。(5)培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

　　员工发展规划的制定应该遵循的原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效。

　　一个完整的培训规划包括：(一)培训项目的确定;(二)培训内容的开发，培训内容开发要考虑：(1)要适应需求;(2)要突出能力;(3)要具有超前性。(三)实施过程的设计;(四)评估手段的选择;(五)培训资源的筹备;(六)培训成本的预算。

　　培训内容、接受课程培训的学员、企业自身的特点这三种基本资源是用来作为进行培训机构选择决策的基础。

　　设置培训课程的基本环节：(1)课程定位;(2)确定目标;(3)注重策略;(4)选择模式;(5)进行评价。

　　培训课程设置的具体操作过程：前期准备工作;设定课程目标;信息和资料的收集;课程模块设计;课程学习与试验;信息反馈与课程修订。

　　培训课程设计的基本原则：课程目标;课程内容;教材;课程模式;课程策略;课程评价;组织;时间;空间;学员;执行者。

　　培训中使用的印刷材料有：工作任务表;岗位指南;学员手册;培训者指南;测验试卷、培训评估。

　　确定培训教师的来源：企业外部聘请;企业内部开发。

　　外部聘请师资的优点：(1)选择范围大，可获取高质量的培训教师资源;(2)可带来许多全新的理念;(3)对培训对象具有较大的吸引力;(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视;(5)容易酿造气氛，从而促进培训效果。

　　外部聘请师资的缺点：(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险;(2)外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低;(3)学校教师教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只就纸上谈兵;(4)外部聘请教师成本较高。

　　外部培训资源的开发途径：(1)从大中专院校聘请教师;(2)聘请专职的培训师;(3)从顾问公司聘请培训顾问;(4)聘请本专业的老师学者;(5)在网络上寻找并联系培训教师。

　　内部开发途径的优点：(1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果;(2)与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅;(3)培训相对易于控制;(4)内部开发教师资源成本低。

　　内部开发途径的缺点：(1)内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度;(2)内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍;(3)内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

　　培训评估的步骤：进行需求分析;如果可能，要建立基本的数据库;选择评估方法;决定评估策略;最后确定评估项目所要达到的目标;估算开发和实施培训项目的成本/收益;设计评估手段和工具;在适当的阶段收集评估数据;对数据进行分析和解释(有三类分析方法尤其适用，即趋中趋势分析、离中趋势分析、相关趋势分析);根据评估分析结果调整培训项目;计算投资回报率;对培训项目的结果进行沟通(有四种人必须得到评估结果：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理)

　　培训效果评估可以从四个层面进行：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。(见书133表)

　　评估报告的基本结构和主要内容：导言;概述评估实施的过程;阐明评估结果;解释、评论评估结果和提供参考意见;

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