HRBP的3+6模式

如果说过去我们传统的HR是在事务行政运营层面来提供支持服务的，那么，HRBP区别于他们最主要的优势是HRBP作为业务合作伙伴其实是在业务角度、运营角度、战略角度，这三个角度全面来支持业务发挥作用的。这三个角度的工作相互统一、层层递进、环环相扣才使得HRBP的工作卓有成效。

而HRBP的六种角色定位支撑着这三个HRBP的主要工作方向，进而真正做到助力业务。今天小编带大家一起来开始HRBP的又一饕餮盛宴。

首先来看看HRBP六大角色定位，关于HRBP的定位论，目前有很多观点，小编这里就秉承徐氏师门一脉传承的六大角色论：

角色一 自我颠覆者

角色二 信用构建人

角色三 战略执行者

角色四 关系协调员

角色五 能力打造匠

角色六 变革催化师

那么，HRBP三个角度的工作和HRBP的六大角色是如何结合的呢?

业务角度HRBP的角色定位是：自我颠覆者、能力打造匠

业务角度的角色——自我颠覆者

不久之前跟朋友聊天，朋友小C说：“我最不喜欢你们做HR的，一个个高高在上的样子，其实感觉你们对组织是最没有贡献的。”其实听了他的话，我觉得很惭愧。这就是我们传统的HR给员工的感觉和体验。所以我一直说，HRBP在业务角度的工作很多时候其实需要你发挥一名业务单元人力资源管理领域的、亲和的咨询顾问作用。

因为业务单元的负责人、业务单元的一线员工他们很多时候会在遇到人力资源方面问题第一时间会找到HRBP来寻求帮助。而传统HR其实很多时候会觉得这些事情很麻烦，人我给你招来了、工资我给你算了、社保我给你缴了别的事就不要再找麻烦了。

所以我想说，HRBP要发挥亲民的顾问作用，通常是需要HRBP先树立起自我颠覆者的角色形象，这是自我颠覆者的最初级意义所在。区别于传统HR高高在上的姿态，HRBP需要放下身段，与业务单元负责人和一线员工能够平等、坦诚的沟通才能高效解决问题。树立起HRBP在业务单元权威的形象。

自我颠覆的更高层意义在于主动寻求推陈出新，不断更新迭代自己的储备技能、开拓创新思维。

业务角度的角色——能力打造匠

HRBP在业务单元对组织的贡献是要考虑组织人员能力的发展。能力发展包括两个方面：一个是提升员工个人的能力;另一个是发展组织的能力。比如说房地产企业，因为传统的销售利润低，准备发展电商，在互联网上卖房，这个时候，那些做传统业务的销售员的能力还行吗?不一定行。那么，我们就该把他们互联网方面的能力提到能力打造计划上来。

所以毫不夸张的说：HRBP是对组织不断发展整个过程中所有成员的能力和组织能力负责的，可以是培训的方式、可以是轮岗的方式、也可以是人才储备的方式。只有组织和组织内成员的能力不断提升才能支撑整个经营业务的目标。所以HRBP在业务层面的角色之二就是能力打造匠。

这里徐老师为什么不用“能力打造者”这样的角色定位描述词语呢?其实很简单，HRBP作为组织的能力管理者，需要有匠心精神，做专注的匠人，做好一件事情做一天容易，长久的、优秀的做下去一定是匠心精神的力量。

运营角度HRBP的角色定位是：信用构建人、关系协调者

组织的运营是除了产品和营销及研发之外最重要的人为干预运作环节，良好的运营工作为产品、服务提供保障与使用帮助、为市场提供宣传卖点和说明。保障了组织的良性作业循环。HRBP在组织内的运营角度工作是通过信用构建、关系协调这样的角色来发挥支持作用的。

信用构建人、关系协调员的角色通常在组织内部的劳资关系信用和组织高效沟通问题方面发挥重大作用，而劳资关系信用和组织高校沟通这两块都是影响组织高效运营的最根本问题。组织运营过程中必然会出现各种各样的矛盾，包括组织经营者资源的投入、时间的投入等。有限的资源该如何去进行分配?这要协调好的。对HRBP来说，良好的沟通协调关系是促进组织发展的“良药”。

劳资关系信用问题影响着企业对外部雇佣信用问题，关系到组织的雇主品牌形象问题。如果这部分工作做不好，组织中最重要的资源——人力资源的正常运营就是很大的问题，进而影响组织的健康长久运营问题。所以有个等式就是：组织业务运营=组织内”人”的运营+产品运营+营销运营+...所以HRBP在运营角度的工作中其实是发挥着信用构建人和关系协调员的角色。

战略角度HRBP的角色定位是：战略执行者、变革催化师

战略角度的角色——战略执行者

很多HR都有一个通病，天天谈组织战略，却从不去执行。所以，HRBP在战略角度的工作中发挥着战略执行者的角色。世界知名品牌NIKE经典广告宣传语“Just do it”(做了吧)。这就告诉我们，不用去说，仅仅靠说是没有用的，最关键的是去做自己所说的，这就是“Just do it”的精髓所在，也是我们HRBP作为战略执行者应该坚守的信条。

在自身作为HRBPM的过往工作中，其实很多时候会有：BP在业务一线天天疲于泡业务根本无暇顾及组织战略的感觉，但是静下来想，BP在做的工作通过六种角色3个角度加之COE和SSC的支持所产出的结果，正是组织在人力资源管理战略方面的工作细分。点滴积累后的质变也正是支持组织战略的实际行动。这个跟传统的HR有太大区别，传统的HR所做的工作其实仅仅是维持组织正常运转的工作，远远谈不上支撑战略。之所以这样说，是因为我们作为HRBP工作的方式是自下而上的，是接地气又具有生命力的。

战略角度的角色——变革催化师

2015年，在由中国企业联合会、国务院国资委和国家工信部共同主办的第二十一届全国管理现代化创新成果评选中，海尔集团申报的《网络化战略下按单聚散的人力资源管理》成果荣获一等奖。这一按单聚散，顾名思义就是：随时按需汇集全球一流的资源，形成动态化的利益共同体，实现一切以用户为中心、为用户创造价值的多方共赢模式。那么，海尔的人才战略在这个阶段最为有力的案例就是：设计开发互联网人才引入平台“海尔创吧”通过吸引一流人才，致力于为创客创业提供全方位人力资源服务;海尔通过大数据手段过滤、精确匹配人才，加速创客组建团队，建立创业圈子。这是HR管理在推动组织变革方面做出积极响应的案例。

时代在变，组织也时时刻刻在发生变化，HRBP在做的工作其实是推动组织的变革。10年前，提到电商，我们能想到的企业却很少，但现在，电商不计其数，这就是时代的趋势。作为HRBP，不能成为组织变革的阻碍者，而应与业务共舞、与时俱进，成为一名合格的变革催化师，去推动组织的变革并做好组织的变革管理。

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