HRBP成功转型难的原因
HRBP角色转变并不容易,“适应”二字,说起来容易做起来异常艰难,经过与HR、员工访谈后,发现HRBP转型难,回到HRBP自身的原因,主要有以下几个方面:
1、HR对转型HRBP其实是犹豫的
对大部分传统HR来说,转型HRBP是被动的,内心是挣扎的,甚至有一定的抗拒心理的。
首先,HRBP是一个人力资源新模式,企业新设立的岗位,难免有一种吃不准的感觉,就像公司新来“空降兵”,很多人都在观望,窃窃私议“他能行吗”,HR对HRBP难免也是这样一个心态。
其次,当HRBP落地一段时间,大家会发现,HRBP的工作目标总是不太能清晰的,HRBP的多角色总是冲突的,HRBP发挥的作用总是有限的,这时候,无论业务部门还是HR都在打问号:HRBP为什么没有想象中那么有用?
而且,HRBP前景还不够明朗的,岗位缺乏压倒性的竞争力,比如薪酬上升空间有限,但能力要求上不封顶,HRBP难免有一种徘徊不前的摇摆状态。
2、传统HR的惯性深刻的影响HRBP
要成为真正HRBP,通常都需要HRBP贴近业务需求去解决问题,不深入业务,HRBP无法抓住工作重点,更无法明确工作目标及方向。
以招聘来说,该公司的基层人员流动性相对来说比较大,需要HR经常性的招聘,招聘就是按照岗位职责和要求进行甄选、面试、签约,在HRBP看来,这跟以前并没有什么不一样,传统的HR招聘流程都是这么跑的。
但是,业务部门期待HRBP做的是,HR应该和部门关键人员进行深入沟通,深度了解业务和岗位的实际情况,这样能更精准掌握岗位真正需要什么人多少人,避免直接跑流程而耽误大家的时间。
业务部门还期待HRBP,能根据以往的数据和经验去提前预判招聘节奏,能清楚在空岗的期间能否调动人员进行岗位的填补以应对空白期,期待HRBP能改变招聘流程使岗位和人员更匹配,跟进和陪伴新人上岗等、从而发挥最大的效益。
显然,该公司的业务部门HRBP中很大一部分人没有做到这些,更多的人敷衍了走个过场,但是HRBP普遍认为,他们已经尽力了。
3、HRBP自身学习能力有待加强
要转身成为HRBP,必须能主动通过学习行业知识去掌握外部发展环境和趋势,积极了解业务部门的具体目标和业务流程及进展,主动去改进组织架构、流程和制度等,这是HRBP和传统的HR之间的重大区别。
但是,事实上,该公司的很多HRBP并没有做到这些,他们大多数为原先的人力资源部门员工,进行转型时,他们没有提早做好心理建设和学习能力升级,只是跟随公司管理变革的要求,被动的被派到各业务部门承担起HRBP的角色和职能。
有些HRBP迫于现状不得不学习业务知识,然而,当他们真正去了解业务,他们会发现业务知识不是课本的显性知识,像业务语言,业务感知这种统称为“业务敏锐度”是无法速成的,像行业认知的边界是摸不到边的。
有些HRBP在不了解业务的情况下开展工作必然“掉坑里”,或者瞎指挥,这样很容易造成业务部门的排斥,这问题的根源是HRBP学习能力和方法需要加强。
4、HR投身业务有畏难及拖延情绪
与传统HR相比,HRBP工作制度和规定的约束方面可谓自由很多,不似从前一板一眼,工作积极性和自主性也是从前的HR管理模式无法类比的。
但是,该公司HRBP对于“开放式”的工作似乎还不太能适应,难以跳脱出传统HR思维的影响,从HR投身到业务的时候有畏难心态和拖延情绪。
以培训来说, HR都会制定相关的培训计划和任务,以期提高工作人员的能力、掌握更多的技能,然而收效甚微。
其实,业务部门对于“培训”的理解跟HR可能是不一样的,他们认为,开会、团建、活动、报告……都是培训,不在意形式,形式为内容服务,而HR往往更喜欢集中学习,小组讨论、工作坊来定义“培训”。
HRBP跟业务不同频,或者切不准业务部门的痛点,最重要的原因是HRBP投身业务部门有一种情绪叫不太愿意。
5、HRBP对HR业务缺乏钻研劲头
正如前文所说,该公司大部分HRBP是从传统人事部门转型而来,每个人都从事着分模块的工作,有些人专职做一项,有些人兼顾,虽然HR部门内部也会有轮岗交流学习让HR员工掌握各模块的技能,但若说全才,几乎是少之又少。
在具体工作中,对HRBP要求其实相当之高,不仅需要HRBP对招聘、沟通、员工关系日常管理操作娴熟,还要求HRBP对行业人力资源趋势、人力资源数字化、组织发展等有探索精神。
在传统HR领域,像绩效考核、福利制度、员工关怀等工作,HRBP也要有着浓厚的钻研劲头,因为每个细小的改变都能让员工尤其是基层员工切身感受到,哪怕是多一点的实物慰问福利都能极大提升其工作积极性。
该公司现在的HRBP还是相对不够主动,虽然员工对文化和关怀这块相对满意,HRBP要真正成为战略合作伙伴需要做的不仅如此,还需要主动钻研业务,有针对性提出的人力资源管理方案及策略,从而更好地推动业务发展进程。
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