转型成为HRBP需要提升哪些意识?

人力资源业务合伙(HRBP) 的核心理念就是帮助业务经理提升他的业务，发现业务中存在的问题，然后通过 HR 的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性运作。在日常的职能方面，HRBP需要为业务部门提供专业的人力资源咨询和服务，同时，通过教练和咨询的方式，提升业务经理们管理人才的技能。

但事实上，HR 经常是很难参与进去，这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。HRBP的角色定位和专业型的HR相比，具有本质性的差异。

对于他们而言，考核业绩结果的首要指标不是“招聘到岗率”，“培训计划完成率”等专业职能领域的目标，而是所支持的分公司或者事业部的绩效指标。

正因为如此，HRBP们需要更深入地理解和关注业务的状况，洞察运作过程中存在的人员问题，及时介入和警醒业务经理们，并将影响力渗透到业务单元的各个层级。

然而目前的状况是，HR即使已经转型成为HRBP,也未必能够获得业务经理们的信任和接纳。

很多管理者不希望HR干涉部门内部的事务，倾向于自己做决策。同时，很多业务经理们普遍认为HR人员不了解业务的流程和运作，无法进行充分的交流沟通，很多业务经理本身就不了解HRBP的职能定位，传统地认为HR只能从事流程性，事务性的工作，并且习惯性地认为HR与他们的业绩目标不同，关注点不一致，不会对他们的业绩结果负责任。

那么如何才能改变业务经理的这种观念呢?

首先，HRBP的业绩目标设定应该突出业务单元的绩效指标，以此作为核心目标。HRBP需要主动和业务单元的领导和管理层沟通，向他们明确自己的业绩重心，强调和他们的努力方向和目标是一致的，寻求他们的认同和理解。

其次，应当加强与业务经理们的交流。HRBP需要具备与他们共同的语言，迅速地理解业务经理们的想法和其隐藏的逻辑。

与此同时，HRBP还应该加强以下几种意识

以业务需求为导向

而不是以HR职能需求为导向，意味着HRBP需要变被动为主动，更前期地介入运作中，核实业务部门存在的短期和长期的用人及人员发展，留用方面的需求，制定针对性的解决方案。

以系统化的思维解决问题

要求HRBP突破自身在专业能力方面的缺失和短板，全方位，综合性地诊断和解决问题，避免头疼医头脚疼医脚。

以咨询的方式提供服务

HRBP需要胜任内部咨询顾问的角色，为业务单元的领导，经理担任人力资源方面的教练和顾问，帮助他们解决问题的同时，提升他们的管理技能;对于关键人才的个人成长和职业发展，HRBP同样需要担任顾问的角色。

以数据作为沟通的基础

意味着HRBP和业务经理们协商解决问题过程中，不应该依赖过往的经验，不进行主观的判断，适应经理们的思维模式和决策风格，让数据提供最客观，最有效的沟通依据。

当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业 HR 的职能会发生很大变化，HRBP 的角色会越来越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使其成为企业真正的业务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。尽管面临着诸多困难和挑战，相信HRBP们通过胜任能力的完善和提升，通过理念和工作方式的转变，能够与业务部门建立起共赢互信的合作关系!

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