HRBP的定位与职能

HRBP是什么

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

HRBP的起源

HRBP的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授 戴维·尤里奇(Dave Ulrich)于1997年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。

人力资源三角模型，三者关系

BP导入师： 向人力资源老师和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效。

COE分析师：作为老师将HRBP收集整理的需求，按技术标准制定出来。

SSC终端输出师：SSC负责处理可集成操作的工作平台化处理。

HRBP的发展历程

在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人力资源管理模式中去。根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、老师中心、HRBP。

HRBP的角色特性

战略贡献

(1)变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力;

(2)要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物;

(3)客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

专业信用

(1)战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力;

(2)构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统;

(3)专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

人力资源部门领导力

(1)作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持;

(2)主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

个人信誉

(1)成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准;(2)探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望;

(3)勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

HRBP的九大职责

业务规划与落地

这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。

一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务‍‍‍‍部门协同沟通，组织业务部门理解公司战略并制定业务经营计划。

二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。

三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来，关于这个部分就是第一公司业务经营‍‍‍‍计划，你要负责推动，第二把这个转化成为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。‍

组织变革与组织落地

这部分的核心职责，要求HRBP基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。

组织文化建设与落地

要求HRBP基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设，并负责公司文化在HRBP所在组织的落地。

职位设计与岗位配置

要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。

员工学习与发展

要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径等。

绩效和薪酬

要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构设计。

干部管理

根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等。

业务变革和推动

要求HRBP参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落地，希望HRBP能够推动所在业务部门的变革。

产品经理和业务部门的协同

指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要，并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协同COE(人力资源老师中心),协同SSC(HR共享服务中心)共同为业务部门来实现服务。

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