你的企业，真的适合设置HRBP吗?

阿里和腾讯的如日中天，以及互联网的创业大潮，使得原先并不算新概念的三支柱模型风行起来，其中BP成为了三支柱最牛逼的代表。但现状是，除了部分企业开始真正有了贴近业务的BP，大部分看似牛逼的BP做成了打杂的苦逼。

目前一二线城市HRD50分位在50-60万的水平，作为最大的BP，这个薪酬水平的HRD自身的专业能力参差不齐。这些年新兴的互联网企业数量的爆发式增长也使得HRD这个职位的人员越来越多，年龄结构也越发年轻化，我们经常看到30岁不到就做HRD的，HR是个专业和个人成熟度结合的职位，但因为缺乏必要的历练，导致HRD的整体水平不升反降。而作为大部分只拿着10-30万年薪的HRBP，更难在质量上有所保障。所以看似很美的BP模式，因为能力达不到真正意义上HRBP的职责要求，沦为尴尬的境地。

今天我们从企业角度探讨，为什么理论上贴近业务的BP模式实际却没能贴近业务。

盲目跟风

我们可以看到，那么多微信号都宣传三支柱的高逼格，三支柱既贴近业务，讲究专业，又提供服务。其中BP成为了HR转型的代名词，似乎做了BP、建了三支柱HR就贴近业务了。但是战略决定结构，结构传承战略。三支柱只是一种结构，我们首先看基于公司目标影响企业发展的核心问题是什么，从人力资源的角度怎么去解决，有没有相应的思路和策略，这点你是否想清楚了?有些企业不知道目前最需要解决什么问题;或者面对的问题一大堆，到底先解决哪个，没有策略。要解决什么问题都没搞清楚，解决问题的思路也不清楚，胡子眉毛一把抓，谈什么bp和三支柱，没有先后、没有重点、齐头并进搞体系建设合适吗?再者，三支柱容易让你的关注点落在三支柱体系的建设上，而不是在解决企业核心问题上，本来的问题没解决，反而让问题变得更多，工作没有重点。

因此，搞清楚企业的问题，先诊断把脉，比上来搞体系建设重要的多。权衡利弊，用最少的人集中资源去解决最核心的问题，这个才是正道。

定位不清

许多企业对于BP没有明确的定位。BP的职责是什么，角色是什么，也没有告诉业务部门HRBP是来做什么的，所以导致了我们的BP变成了一般意义上的人事经理/主管。首当其冲的是帮着部门招人，或者是处理离职，找人谈谈话;专业略好些的，再做做部门的考核方案，基本上和原来中小公司的人事经理的定位差不多。既没有和bp明确角色和职责，也没有告诉业务部门bp的角色和职责，有些bp被业务部门当成了免费的劳动力，处理文件，管管资料，甚至变成了半个行政人员。

不仅是企业对于这一职位定位不清，BP自身也会因为各种因素导致角色错位。关于HRBP的角色和定位在这里就不展开了，很多地方都有描述，在这里重点对BP谈两点建议：

1.聚焦重点。在明确了BP的职责后，对于业务部门提出的不恰当的需求，你需要适当的表达拒绝，你应该把精力放在最重要的事情上。你可以给予支持，但不能让业务部门觉得这是你专职的工作。也许你担心因为这样会影响与业务部门的关系，我想说当你真正去推进一些人力资源项目的时候，当你的项目或变革影响到部分人的利益的时候，没有人会因为你平时的支持和辛劳感谢您，你需要为业务部门提供HR的服务，但不应该是所有，就好像你去五星级酒店也不可能满足你所有的需求一样。你需要为你的专业负责，你需要有业务的思维，你需要向业务部门领导和员工灌输正确的价值观，这才是你赢的尊重和认可的必要条件，不是靠打杂。

2.避免角色过当。我看到还有一些HRBP出现角色过当的现象，有些BP喜欢大谈特谈业务，给出超出自身角色的意见或建议，告诉业务部门怎么做销售怎么做市场。我们需要明确我们不是业务人员，我们不能去主导业务。首先你并不是一线人员，你没有真正参与过业务，很容易犯纸上谈兵的错误。如果读过MBA就能做老板或CEO，那岂不是商学院的老师个个都能当老板了?其次哪怕你有这样的能力，但你不是业务人员，并不能代替业务人员去做一些工作，你要学会提问，学着做一个教练，所以你不能也不应该亲自去解决具体的业务问题。

选人失误

有合格的HRD才会有合格的HRBP，选择合适的HRD才是BP模式构建的关键。HRD/HRVP作为企业HR部门最高的负责人，应该是企业最大的BP，如该人选不合格，则三支柱体系很难落地。如果这个最大的BP对业务流程、公司的客户、销售渠道，也一知半解，还要搭建三支柱体系，你觉得合适吗?

作为企业，不仅要考察HRD的专业，也要问HRD原来公司的产品、业务流程、商业模式、客户、渠道、核心竞争力等，如果HRD都说不清楚，他能贴近业务吗，他制定的人力资源政策你敢用吗?HRD是制定人力资源方向和策略的人，但是他的关注点不对，这些下属怎么能做好一个合格的BP?又怎么能带出合格的BP?有些HRD喜欢沉浸在一知半解的专业领域。专业不是说一些别人听不懂的HR名词，而是在深入了解业务的基础上，运用别人能理解的语言让别人接受并愿意执行。作为BP的Leader要明确哪些是企业的核心问题，权衡利弊，这样才有章法和侧重点。

如何选择有潜质的BP?

BP岗位的招聘会出现两种倾向，一种是要求很高，招不到人;另一种是把BP当成了人事经理，做招聘、考核、员工关系。我们再来看看选择BP岗位的候选人，需要注意哪些:

真正合格的BP的确是稀缺货。你不是大公司，估计很难开出有竞争力的报酬来吸引合格的BP，真正意义上的BP水平不差于一般的HRD，在薪酬没有优势的情况下，选择有潜质的BP尤为关键。我们看看重点评估哪些因素。

1.沟通能力、服务意识、为人的品格、原则是基础，因为BP要传承企业的价值观，因为BP需要与业务部门合作，你需要重点考察这些能力和素质。

2.一样的道理，你需要考察候选人对于原公司业务的理解，但如果候选人说不清，不要马上否定他，你可以给他机会，让他回去把相关的内容弄清楚，如果他回来能把公司的产品、渠道、商业模式、核心优势说清楚的，那就可以考虑给他机会。因为他具备了相应的态度和学习能力。

3.对于专业的评估，重点不是考察方案解决能力，而是发现问题及组织诊断能力，知道问题是什么，用什么方式解决，至于具体问题的解决方案可以交给COE。

缺乏宣传

当明确了BP的职责后，需要和业务部门沟通，告知BP的职责，这样业务部门也会清楚BP是来做什么，哪些可以让BP支持，哪些不是BP的职责，这样就避免BP变行政人员的现象。

到底要不要设BP?

如果不是老板提出做三支柱，设BP，可能最大的拥护者就是HRD/HRVP了,我们接下来谈谈到底要不要设BP，要不要做三支柱。在这里我们不谈大公司，他们经济实力强，只要老板支持，可以找到牛逼的BP;我们也不谈太弱的HRD，你连公司的问题都不清楚，就不要搞三支柱了。我们谈谈HRD自己有一定能力和专业水平，但是下属能力不强，也没有太多的预算招更好的BP，那我们是否要做三支柱，设立BP?

如果有高潜的下属，具备一定的专业能力，可以先重质量，不重数量，可以先找一两个重点部门做起，实践中培养人才。但是一些重要项目的需求分析你要亲自参与，不能跑偏，如果需求错了，后面都错了;如果下属都比较弱，建议先不要染指三支柱，你把精力腾出来做组织诊断，你需要亲自明确公司层面的重点需求，亟待解决的问题，可以尝试让下属参与一部分力所能及的事情，在工作中辅导和灌输BP的思维方式和技能，待大家的能力逐步提高后再考虑设BP。最忌讳的是你什么都想做，三支柱、六大模块同时开工，没有重点，没有策略，分散精力，反而制造了更多的问题。

对于三支柱的看法：

三支柱只是部分企业的成功案例，不论是三支柱，或者说按各大模块条线，两者都是一种组织结构罢了。从组织设计的角度，任何一种组织结构的成功，与战略、流程、系统、人员能力、领导风格、文化价值观都息息相关，而不是单单三支柱有多成功。

三支柱只是一种结构，我们看到的华为也好，阿里也罢，只是他们运用了这样的结构，今天不用三支柱华为和阿里也会塑造优秀的人力资源体系。成功真正的因素是华为和阿里在目标、意愿度、人员能力、企业文化方面发挥了重要作用，结构只是其中因素之一，因此你若单学三支柱这种结构，从根本上是改变不了企业人力资源综合水平。我们需要想想曾经这么多企业找咨询公司，为什么只有华为、阿里等少数企业的变革是成功的，这么多学习华为、阿里的，为什么只有像德邦物流这样的企业学得比较成功?

三支柱不是人力资源体系成功的核心因素。真正起作用的是这些企业看问题本质的能力，是锲而不舍的解决问题的愿力。华为和阿里不是简单学习咨询公司的方法论，在人力资源体系建设中加入很多自己独特的见解，有对人力资源管理和企业发展的深度思考。

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