HRBP：如何不被边缘化?

IBM发布的《全球CEO调研报告》显示，努力要成为“企业战略合作伙伴(HRBP)”的人力资源管理者们，其与首席执行官工作的紧密度仅为30%，既低于 CMO(首席营销官)的33%，更远远低于CFO(首先财务官)的 74%;更加值得注意的是，调查数据显示，首席执行官通常不会将人力资源管理者纳入企业战略的制定，把CHRO(首席人才官)纳入战略制定团队的仅仅只有35%。人作为企业发展最为核心的要素，为何人力资源管理者一直徘徊在核心决策圈的外围?人力资源管理者又该如何前行?

不被边缘化NO1：以专业能力为组织创造价值

戴维·尤里奇提出的“人力资源三支柱模型”作为人力资源部门进行角色改变的“圣经”，在组织架构上，为了更贴近业务部门，人力资源部门架构从原来的六大模块正式演变成三足鼎立：人力资源业务伙伴(HR Business Partner，简称HRBP)、人力资源领域老师(Center of Excellence, 简称COE)、人力资源共享服务中心(Shared Service Center，简称SSC)。随着人力资源部门内部分工的日益细化，人力资源管理者可以将精力聚焦在员工能力培养、关键人才保留、企业文化建设、领导力发展等方面，发挥更加重要的战略性影响，但是，IBM的调研数据又一次表明人力资源部门还处于一个尴尬的角色，人力资源管理者如何才能真正成为HRBP，这都需要人力资源管理者在个人能力、思维模式、战略影响力等方面继续努力。

1、专业能力

为了保证业务的可持续发展和人才的长期工作绩效，人力资源部门的首要任务就是做好“选用育留”的专业工作，提出人才发展的各类计划，并在人才供应、高绩效人才队伍建设、领导力提升、雇主品牌建立、组织能力提升等方面，为企业内部客户提供快速而高质量的服务，赢得他们的信任，在建立信任的基础上，才可以获取更多的参与权、话语权。

同时，人力资源部门也要让业务部门参与到人力资源管理工作，提升业务部门经理的管理水平， 人力资源部门重要的责任之一是培训和辅导业务部门(用人部门)让他们成为“人事经理”，即业务部门的主管既要“管事”、也要“管人”，将正确的人放在正确的位置上，树立先人后事的观念。人力资源管理者要在企业组织中发挥更大价值，必须转变自身角色，从仅仅关注“企业组织中的人”到更加关注“企业的业务运营”。

2、学习与创新能力

在快速迭代的互联网时代，要具备快速的学习能力与敢于突破常规的创新力。对人力资源行业资讯、人力资源专业的前沿理论及知识要进行快速学习;在日常工作中，敢于突破常规，创新工作思路与工作方法，才能满足企业对人力资源管理实践的新要求。

3、数据分析能力

在人力资源管理领域，存在大量沉睡的数据，如何去挖掘数据，也需要功力。如今，每家企业都会进行员工敬业度调查，人力资源部门不仅要关注表面的数据，更要发现数据背后的意义，为业务主管和人力资源项目的设计者提供专业性、针对性的指导。在调查问卷的设计方面，也要进行精心的设计，比如在问题中可以询问公司员工对于公司产品与重要业务的态度，内部员工是否对公司的产品与业务感到自豪，这在很大程度上影响着员工的工作表现。敬业度调查不仅是一项人力资源项目，更是明辨业务开展中存在问题的有效工具，人力资源管理者在这一庞大的数据上大有可为，可以进行持续性的关注。

4、沟通与平衡能力

不同代际、不同性别的员工对待工作都有不同的态度，比如，70后、80后员工对待薪酬福利的态度，男女员工对于个人价值实现、支持家庭、所需要的弹性空间等问题就有不同的观点，沟通作为人力资源管理者的重要工作之一，在和不同员工的交谈过程中，需要有不同的侧重点。太阳联合保险中国区人力资源总监王威女士表示，人力资源管理者最重要的能力就是沟通和平衡的能力;拥有优秀的沟通能力，才能有效地洞察管理层的需求，了解员工的多样化需求，才能更好地和业务部门合作，提升协同能力;出色的HRBP在人际关系处理能力、感知他人情绪能力等方面都是高手。

5、整合协作能力

在人力资源实践发展成熟的企业中，人力资源部门不再是“救火队长”，人力资源部门一改“被动响应”的做事方法，而是主动预测未来需求，积极了解内外部市场，不再做沉默者，而是要做一个发声者，提出影响公司未来的发展策略。同时，业务的快速发展凸显了各部门的整合与协调统一的重要性，这对人力资源部门的跨部门合作能力提出了更高的要求，这也和IBM的研究不谋而合。

首席人力资源官(CMO)、首席人力资源官(CHO)要更多地互动参与、分享、合作;CMO应该和CIO密切合作，与客户互动、倾听客户的声音、让客户发挥更多的主动权，引导公司的营销工作，以透明的方式做到这一点。

——IBM的《全球首席调研报告》

不被边缘化NO2： 深入业务，发现客户需求

人力资源部门需要深入业务价值链，理解整个组织的业务需要，发现工作现状与理想状态之间的差距，并通过妥善的人力资源配置缩小这种差距。人力资源部门不应该把自身与其他业务部门区分开来，也不能简单地认为其他业务部门只是服务对象，而是树立一种新的思维模式，即人力资源部门与业务部门是紧密联系的合作伙伴。

1、提升商业敏感度

企业人力资源管理者要不断提升商业敏感度，要有“人力资源管理因业务而生，随着业务发展的变化而不断改变”的理念。这就需要懂业务，了解企业赢利模式，正确分析商业大环境，进行变革创新。

树立“业务驱动者”的理念，不能坐在办公室里纸上谈兵

不能只听老板指挥，善于创造条件了解业务发展动态，从整体上把握行业发展

准确解读业务战略及其对人力资源战略的需求，制定针对性的领导力提升及人力资源业务转型方案，推动业务顺利进行

2、聚焦客户需求

从客户角度出发，为业务部门提供整体解决方案，这成为人力资源管理者树立的重要观念之一， HRBP 要成为客户需求的发现者，并让人力资源部门与业务部门的工作重点保持一致。

着眼于长远计划、注重共同目标的实现

关注大局，包括业务所在的市场环境、所有利益相关方的期待，以此制定人力资源工作重点、搭建人力资源团队

积极关注与预测市场环境，依据业务的需求来确定如何选拔、培养、发展与保留人才

3、打造最佳实践，获得高层认可。

企业的管理层对企业人力资源工作的定位及目标拥有清晰和统一的认识，这对于人力资源部门在公司内的地位以及能够发挥的作用具有极大影响。要提高人力资源管理者的战略影响力，就必须了解管理层在制定未来战略的关注点。首席执行官们认为，客户对企业战略产生的影响力非常关键，仅次于最高管理层。打造人力资源最佳实践，让公司最高管理层认识到人力资源部门的价值，从而得到管理层的认可，将是人力资源管理者进入决策圈最有力的后盾。

作为HRBP，在移动互联网行业，需要具备商业敏锐力、快速的学习能力以及人力资源方案设计和集成的能力，对业务、组织和人员要有深透的理解和认识。HRBP对业务理解主要分为三个部分，尤其是在业务理解、目标承接和业务承接三个方面，以业务承接为例，需要主动思考制约业务成功的人力资源因素，并通过人力资源工作驱动业务成功，不再被动地响应业务策略。在发现UC浏览器海外发行量在3个月内发行偏低等业务状况后，积极主动与业务部门沟通，通过设计月度奖金激励方案，调整UC浏览器海外站点合作伙伴联盟的薪资结构，激励员工的工作表现，仅在印尼市场，2014年第1季度就实现了海外浏览器50%的快速增长，说明在业务承接方面，真正发现业务痛点，实现短期激励的效应，可以为公司的产品发行等指标做出很大的贡献。

有些企业只是用了HRBP的头衔，做的仍是传统的人力资源管理的工作，因此，HBBP不仅是一个头衔的改变，作为一名HRBP，您在工作中面临过哪些挑战，又是如何去解决的?

移动互联网行业强调的是用户体验，作为HRBP，强调的是业务部门对“人力资源产品方案”的体验。

首先，在初期推广HRBP落地前的阶段，大多数业务经理和员工对于人力资源管理、HRBP的理解以及角色分工还停留在传统的角色认知上，角色沟通和赢取信任是第一步。

其次，更多的挑战是来自对组织和业务理解，需要对业务逻辑、业务流程、业务目标以及组织因素等等有足够的理解后才能帮助业务部门找到人力资源制约因素，进而提出有效的人力资源解决方案。在面对这些问题的时候，要多参与业务部门周会、季度和年度业务会议以及开展日常的工作访谈，有效识别和发现需求，解决业务部门的管理挑战。

最后，作为国际业务部门的HRBP，国际业务复杂程度相比国内业务非常高，产品定位和应用环境受到当地的通信环境、海外用户的使用习惯的影响，每个国家的市场表现差异非常大。如何在复杂的业务环境下帮助业务部门解决业务挑战是一个很大的考验，这就要求人力资源解决方案要在共性需求的基础上，制定一套业务认可、行之有效的个性人力资源整体解决方案，从而帮助业务经理解决在人才管理上的挑战。

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