HRBP如何分配好各个都“紧急重要”的工作?

HRBP的工作涉及多个HR专业模块，集团总部各COE模块经常发邮件向HRBP下达新的任务，而且无论事情大小，都会加个“紧急重要”的标签，并设定一个最后的期限，而这个期限就是三四天之后，有些项目性工作最长的也就是预留两个星期给HRBP，这往往已经是完成事情所需时间的最低限度了，HRBP需要一开始就快跑才能把事情完成，所以兴兴需要喘气快跑才能如期到达终点。

最让兴兴痛苦的是，自己正在做的更重要的事情或能够给业务创造价值的事情，经常被这些常规性的基础工作打乱或干扰。所以，有什么办法能够既有条不紊地高质量完成这些基础性工作，又能专注而连贯地完成创造价值的增值性工作呢?

兴兴想：“预则立，不预则废。提前做准备是最好的办法。”他分析了一下这些常规性的工作，都是有一定时间规律的(从一年中某一个月份开始，所持续的时间也是基本稳定的)，每项工作的方法论也是基本确定的，这些工作可以做成一个年度工作沙盘，只要打一些提前量，比总部COE提前一些开始准备工作，就能很从容且高质量地完成任务了。

为了更好地把握工作重点，兴兴区分出常规性工作和增值性工作。常规性工作是每年必定在一定时间内开展的工作，比如人力资源预算、组织调整、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘，它更多是集团总部下达的任务，它是保持组织正常运作的基础，能确保组织、人员、氛围方面得到持续的优化和提升。

常规性工作对于集团每个部门都是必要的，它不体现各部门的特性或者只是有细微的量上的差异。这些工作很重要，特别是在开始做的时候，但如果逐步纳入正常轨道成为每年按程序必做的工作，其边际效用就会递减，在带给组织更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作来补充。常规性HR工作反映了一个公司基本的HR架构与HR运作流程。

而增值性工作，是根据不同组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异的，这也是HRBP需要进行因时因地制宜的方案设计的部分，需要花最大力气去吃透组织特点、业务痛点，从而提出集成性的方案，并与业务主管及公司领导沟通达成一致的部分。

兴兴想，对于增值性的工作，不能为了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，为什么做的问题，这些事情的出发点应该是业务的目标、业务和组织的痛点，以及业务、组织与业界最佳实践的差距分析，以及对未来环境的预判，这些事情的完成可以给业务创造价值。这些工作应该是从业务中来，到业务中去。

兴兴考虑的计划如下：

常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。

增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目(包括对干部后备人员的例行审视)、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理(手册与培训)、业界竞争分析。

从以上内容可以看出，这些增值性工作并非只是单一的某个模块，而是更加集成化、整合化，更致力于达成组织的目标及创造业务价值的工作。兴兴能够按照这个思路去考虑，是因为他看到了业界HR变革的趋势——HR工作越来越往组织目标、业务价值的角度去阐述、归集、升华，诉求会更加聚焦、更加明确。而落实到HR关键任务上的，越来越不再是人力资源条条框框的模块，而是与本组织的目标、业务特点、阶段特性与发展方向，以及组织的目标、人才特征、内外部环境等结合得更加紧密，能反映出它们的特点的工作。

为了增强对增值性工作的落实程度，兴兴在HR团队内设立了关键任务跟踪表，每周对关键任务的进展情况进行定期审视。

兴兴一直对HR专业的发挥比较关注，他意识到HR工作已经从以前的以专业体系构建为核心的解决问题型的人力资源管理，逐步转到以价值创造为核心的支撑组织型的人力资源管理。只要围绕业务战略与组织目标，HR的方法、手段与路径是灵活可变的，且“殊途同归”。

兴兴感觉到，采用HR工作沙盘之后，工作时更加胸有成竹了，这项工作的意义，相当于规划好了一年工作的主线，并设定了工作中的优先级。以前兴兴开展工作，就如同练武中随意伸出的一拳、一腿，而有了工作全景图，相当于有了一套组合拳。有了工作沙盘，就像找到了工作中的“抓手”，有了切入点、落脚点。

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