一个传媒公司的HRBP转型之旅

一行业概述与公司现状 案例公司，是国内某影视节目制作公司，由5个业务团队与后期制作团队合并而成，员工数量接近2500人，人力资源成员50人，属于规模较大的影视传媒公司。 该公司的核心业务包含影视界面从创意、制作到传播的上下游产业链的所有环节，除了传统的影视制作业务，最近还拓展更多新业务，包括新媒体、广告营销等。

该公司组织架构是事业部制，主要通过利润对各个事业部进行管控，各个事业部独立核算，公司上层只保留了人事决策，预算控制和监督权力。 该公司人力资源管理属于从“总部人力统筹”到“业务人力执行”两层架构。

该公司的人力资源体系中，招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等基本实现模块化，但随着近几年公司业务增长，人力资源管理能力跟不上。 比如人力资源员工主要擅长基础性工作，对业务的指导和支持能力有限，而业务部门对人力资源需求在不断增加。 二HRBP转型前遇到的问题 作者经过访谈、调研和问题梳理，确定该公司在转型之前遇到典型问题：

1、人力资源理念落后，有历史遗留问题 该公司是体制内的多家影视公司合并而来，有裙带关系，有些员工与公司上层领导有密切关系，这些员工即使没有具体工作也不能将其优化，如何妥善安排这些员工，是人力资源转型路上较为棘手的问题。 公司目前还没有明确的岗位晋升标准和竞聘机制，许多晋升都由管理层直接下达或内定，极容易造成不公平现象，这种现象又进一步影响员工的积极性。 此外，该公司人力资源管理观念，相较于现在的新媒体公司明显落后，陈旧的管理观念导致公司整体创新意识较差，对先进管理理念的接受程度也会随之降低。

2、公司对人力资源重视不够，缺失方向感 整个公司，从业务部门到公司中高层管理者，均无法明确的描述出公司人力资源管理未来3-5年要达到什么目标，为了业务和公司发展，要形成什么样的团队，在建设过程中，各级员工，部门需要怎样配合，整体人力资源管理要做什么样的规划。 造成这一状况的原因，主要是公司领导层重业务轻职能的传统管理思维所导致的，该公司人力资源部门的定位一直是服务性和支持性的，导致员工当前只忙于基础事务，无人抬头看路，缺乏目标和主管能动性。

3、人力资源过度放权，缺失统领作用 由于总部人力资源管理大幅度放权，将整个人力资源主要工作下放至业务部门，总部对公司整体人力资源工作缺失统领。 当前总部人力资源部门没有开展任何系统性的人力资源规划，人力资源大部分工作都属于为事务性工作。 比如招聘，也仅仅是协助业务部门发布招聘需求，前期筛选简历，最终决定录用与否与总部人力资源基本没有任何关联。

4、人力资源组织设置不合理，汇报线混乱 该公司人力资源团队，除了人力资源总监，其余的人力资源员工均为人事专员、或业务部门的行政对接人。 这样不合理的组织结构，造成部分人力资源汇报线混乱，既有向业务部门部门经理汇报，也有向总部人力资源专员汇报。 但是，业务部门由于对总部人力资源专员水平不信任，直接汇报向人力资源总监。

5、人力资源团队能力弱，缺乏专业性 从访谈和调研来看，人力资源团队执行能力较强，事务性工作完成情况良好，得到各业务部门的认可。 但是，整体专业能力欠佳，目前的公司人力资源团队中，只有人力资源总监是人力资源科班专业出身，且有多年管理经验，但人力资源总监入职不足两年，对公司整体业务了解有限。 而业务部门的人力资源负责人，多数为原业务人员转型而来，完全没有人力资源理论和实操经验，人力资源的专业性问题无法自己解决。

6、人力资源缺乏IT支撑，靠手工完成 整个公司人力资源管理，依旧靠传统Excel表格工具进行员工档案、薪酬绩效以及各种招聘信息汇总统计，更不用说用其他专业工具对人力资源管理中的重要信息进行整理分析。 因此，公司层面的人力资源管理信息系统的缺失，使得整个人力资源工作流程的实时性低、共享性差，而且错误率极大，人力资源团队经常把大量的时间花费在数据的重复统计和错误检查上。 从以上问题可见，这家公司在转型之前，人力资源管理基本属于“一穷二白”，这样的背景下，能直接转型“HRBP”和“三支柱”吗? 三HRBP转型方案与计划 基于前面的存在的问题，该公司并不是照搬“三支柱”模型，而是历经“转型条件评估”、“转型步骤设计”、“转型框架”等多个步骤：

1、转型条件评估 所谓“转型条件评估”，就是看公司有没有“三支柱”转型的条件。 (1)HRBP的必要性分析由于该公司业务部门均独立核算，多劳多得理念得以支持，业务部门人力资源负责人，本身比较认可“他们自己”属于业务单元的合作伙伴的理念，符合HRBP的理论基础。 (2)SSC与COE的必要性分析该公司HR专业度、HR流程和IT支撑基础，客观上来说是非常弱的，不能一步到位，可以借助人力资源整体转型逐步建立起来。 当然，这种必要性分析不是靠作者闭门造车，而是深度访谈和调研，因为，任何企业的人力资源转型，组织变革、文化转型，都得是自上而下的一把手工程。

2、转型过程设计 该公司人力资源转型，基于实际情况，设置三个阶段：

(1)第一阶段(2017年Q4)主要任务是三支柱转型蓝图和框架方案搭建，以及2-3个HRBP项目的试点工作，对COE关键职能及HRSSC服务设计。 (2)第二阶段(2018年)主要任务完成SSC系统的建设，进行SSC路径规划与详细设计;基于上一阶段HRBP模式复盘和总结，优化HRBP模式，稳步推进HRCOE项目，对HRBP开始提供指导和人才培养 (3)第三阶段(2019-2020)主要任务在公司全面推广HR三支柱模式，建立“一致性”人力资源管理体系、干部管理体系、人才流动体系;进行COE的强化建设，，完成HRSSC的建立，将HRBP全面推广进整个公司的业务部门。 制订好了“三支柱”转型三年计划，接下来再看看该公司“转型框架” 所谓“转型框架”，主要匹配转型实施阶段第一阶段的工作，更多的体现为“三支柱转型”项目内容和产出结果：

(1)工作内容主要包括HR组织结构设计;岗位设计、三支柱模式定位与职责、SSC服务模式规划。 (2)预期成果主要包括《HR组织结构设计报告》、《三支柱模式定位与职责》、《岗位体系与任职资格》等。 4、转型关键过程 该公司人力资源三支柱转型，就是内化版“三支柱”组织架构，

(1)整体架构在原有人力资源总监之上，增设一个人力资源副总，提升人力资源管理在公司中的管理地位，三支柱即三大中心，分别设置三位总监(负责人)，各负责人分工明确但又相互合作。 (2)COE中心老师中心的工作则由COE总监直接管理，同时还设立3个岗位，组织文化经理、人才发展经理以及组织发展经理，三位经理分别主管企划部、公司商学院、组织与发展部的工作。 (3)HRBP中心HRBP总监负责领导各业务部门HRBP的工作，这一部门的员工直接下沉进入业务部门，根据对接部门业务数量与服务人员数量设置HRBP人数，并设置管理支持部。 (4)SSC中心SSC下设共享服务部与共享招聘部，SSC总监直接管理共享服务部的工作，目标是提升了整个人力资源管理部门的服务效率与工作效能。

5、转型配套工作 人力资源转型，并不是只是靠一张蓝图和设立三个中心，对公司人力资源管理部门的组织架构进行优化调整之后，还要很多细化的工作，说几个重点：

(1)人员准入标准

由于公司人力资源部门现有员工以及各业务部门人力资源负责人存在专业性不够等问题，所以，三支柱设立的新岗位，单凭内部竞聘与筛选很难满足公司未来的发展需求，更多的是需要外部招聘。

在外部招聘时，就要梳理这些新岗位的任职资格与岗位职责，以及工作内容、考核体系、薪酬体系等工作，这都是新岗位的准入类相关工作。

(2)人才培养计划

以HRBP岗位为例，该岗位的设立不再基于事务性执行而设立的，而是要求HRBP能精准理解组织目标，深刻理解企业文化与价值观，并具有将其传递给一线业务员工的能力。同时，还要给予组织人员结构、配置、考核等给与建设性意见。 这些新理念、新要求无论是对现有的人力资源员工，原有业务部门的人力资源负责人，还是新招募的HRBP，都要有一个HRBP转身、培养、成长计划。

(3)信息系统上线实践证明，如果没有信息系统支持的HRBP，最后都会忙于事务性工作而脱不开身。

由于该公司内部没有专门管理信息系统的工作人员，因此人力资源信息系统建设，主要依靠外包公司，前期要收集有效需求，并选择对公司人力资源管理有充分了解的员工、管理人员与外包公司进行对接。 接下来是需求梳理，系统选型，还需尽快对基础功能、用户体验、流程通路进行测试，并与项目组随时沟通，完成整个管理信息系统的搭建和上线，这个工作量其实非常大。

四、转型实施之后的问题

转型通常都是会迎来阵痛期、苦难与挑战，特别是对于这样一家由多家公司合并组成且处于体制之内的公司，转型之后会有什么问题，值得提醒大家呢?

1、人力资源冗余与成本上升的风险 对于HR三支柱转型而言，设立的初衷是支持业务的快速增长，特别是HRBP这一重要角色。 对于案例公司而言，现阶段进行转型的需求是十分明确的，而且公司也需要大量的人力资源管理专业人才，从上面转型设计方案可见，公司增加了很多人力资源编制。 但是，一旦公司某一个业务或整体业务增长放缓，就有可能造成人力资源人员的冗余，因此，需要处理好人力资源人员数量与业务增长之间的平衡关系，避免大进大出。

2、人力资源信息化从零到1的难题 SSC构建起来从来不是一件容易的事，首先，SSC的搭建需要强大的技术支持，既包括IT技术的提升、SSC的内容设计、交付模型设计三个方面。IT技术支撑着整个SSC平台的运营与数据分析，内容的设计则决定着SSC能否有效的解决公司的效率问题，最后的交付模型决定着整个SSC能否有效的运行。 目前该公司的人力资源信息系统明显滞后，仍然使用落后的Excel表格为主要工具，在第一步信息系统建设都没有完成的前提下，内容与交付模型的设计更是明显缺乏的，这个建设过程需要做好项目难度的预计。

3、涉及合并企业员工核心利益问题 该公司由多家公司合并而来，现阶段仍然处于合并初期，许多员工经历了岗位的巨大变动，现在又进行三支柱转型，意味着许多已经确定岗位的人力资源部门的员工再次面临岗位的调整，这种调整对于刚刚适应新公司以及新岗位的员工是十分不适的。 而且考核方式的改变，在原有考核方式已经深入人心的情况下，新标准的建立难免会遭到部分员工的抵触，在整个转型的过程中，如何让员工尽快的适应上述的这些变动，解决员工抵触心理，这都是组织转型所要考虑的。

因此，三支柱转型与HBBP落地，需要有大刀阔斧的决心，更要小心翼翼的推进。

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