HR转型HRBP必备六项核心技能

要想成为合格的HRBP，需要具备以下六项核心技能：

一、 系统思考

毫无疑问，人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者(以系统语言来说，即“实体”)，彼此之间也存在很多复杂而微妙的相互联系以及反馈、互动(“连接”)。因此，要想做好人力资源工作，必须具备系统思考的技能，理解这一系统中的诸多要素及其相互之间的动态关系，顺势而为，采取有效的介入措施，才能游刃有余、事半功倍。否则，就像彼得·圣吉所讲，有时候“越用力推，反作用力越大”，或者“费力不讨好”。

从系统的角度看，人力资源工作相关的“实体”，包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工以及人力资源从业人员等四类。分别站在他们的角度上看人力资源工作，你会发现：一方面，他们对人力资源有不同的需求，呼唤人力资源扮演多种角色、承担多方面职责;另一方面，人力资源工作也不只是人力资源部或人力资源从业人士的事儿，需要明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管、各司其职，有效协同与配合。

二、 战略规划与变革推动

在人力资源领域，一直在提的一个理念是"每一个管理者都是人力资源工作者"，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。这一理念肯定是对的，因为从根本上讲，"事"与"人"不可分割。例如，你想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也只是空谈。再有，公司的业务发展需要什么样的人、搭建什么样的团队，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像联想集团创始人柳传志先生所说，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是与人相关的工作，这是管理者不可推卸的职责。

但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，对于人力资源工作的开展至关重要。

站在CEO的角度，人力资源工作应该成为公司发展的“战略伙伴”，在公司制定和实施战略的过程中，将“人”作为不可或缺的一环，系统地筹划和安排——包括分析公司发展的人才需求，建立从内外部进行人才招募或选拔的体系、主动与CEO和业务部门配合的机制，等等。同时，人力资源部要成为“变革推动者”，配合公司战略的推进，引领或支撑公司的创新与变革。

三、 业务支持与绩效改进

由于承担着经营的压力、大量日常管理工作，很多业务部门的领导只注重业务的推进，往往将“人”的工作一股脑儿地推给人力资源部。在他们看来，人力资源就是人力资源部的事，应该“召之即来，挥之即去”——当需要“人”的时候，人力资源部最好能让合格的人第二天就上岗;当业绩不佳时，让人力资源部一培训，绩效就“立竿见影”地提升……很显然，这些都是不切实际的。

从业务的需求上看，人力资源部门要有商业敏感度，了解业务中的难点、痛点和关键点，主动从人才的角度为业务部门排忧解难。同时，也要成为绩效改进顾问，从业务实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，并采取有效的干预措施(不限于培训)，帮助业务部门解决问题、达成目标，真正实现绩效的提升。在这方面，业务支持和绩效改进是近年来热门的技术、方法和管理实践。

四、 员工发展与成长教练

员工不只是被管理的对象，他们更应该被呵护和指导。尤其是在当今时代，竞争加剧，消费者的选择很多，而且消费者的影响力因为“自媒体”、社交媒体工具的普及而空前强大，每一个客户接触点都是“关键时刻”，因此，要让企业的每一位员工都具备饱满的工作热情、掌握必备的工作技能，不仅合规地完成岗位工作，而且按需学习、高效地解决突发问题。

在这方面，不仅需要借助培训等手段，更要以学习者为中心，营造员工学习与成长的生态系统，成为员工的成长伙伴和学习教练。具体行动措施包括(但不限于)：(1)从学习者的需求出发，为其设计个性化或有针对性的发展路径，指导其制定学习与成长计划;(2)为员工提供完成工作任务、解决特定问题的业务支持，提升其绩效表现;(3)设计或改造各种学习项目和活动，使其与员工的岗位工作以及未来发展相关，并符合员工的学习特性，激发学习者的热情和参与度;(4)为全体员工提供充分而必要的学习资源、条件以及专业支持，包括在线学习、移动学习等。

五、 知识管理与学习设计

现在，在许多企业中，知识管理是由信息技术部门来推动的。但是，从知识的存在形态上看，大部分知识蕴藏在员工的头脑中，整理出来的那些文档只是“冰山一角”。因此，知识管理其实应该是人力资源部(尤其是企业大学)的核心职责之一。例如，在万达学院，通过案例收集、知识集市、项目复盘、管理改进建议等措施，进行知识萃取、共享和应用;在通用电气克劳顿学习中心，通过群策群力、行动学习等方法，不仅发展管理者的领导力，而且传播最佳实践、激发创新、推动组织变革;而麦当劳在美国伊利诺伊州设立的汉堡包大学，每年都有成千上万的麦当劳餐厅经理来此接受培训，将公司的标准规范与生产流程知识进行批量复制。所有这些都是知识管理的实践。

在这方面，人力资源部门可以参考的做法包括：(1)基于公司战略和业务发展，进行知识盘点和规划;(2)通过复盘、收集最佳实践、课程开发等方法，建设“卓越实践中心”，促进知识的收集和加工;(3)通过搭建培训体系、业务支持以及知识管理系统，促进知识的共享和应用;(4)激发知识创新;(5)建立知识更新和运营体系。

因此，人力资源部要成为知识管家和系统设计师，不仅要承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、萃取、共享、应用与更新，也要将学习转化当作一个系统，进行系统的分析与设计。

六、 客户经营与营销推广

一直以来，人们将人力资源部当作“后系统”或职能部门、成本中心，而不是一项业务。尽管近年来企业学习与发展非常强调设计、评估、投资回报率(ROI)，但仍然缺乏令人信服或可操作的实践。

对此，我认为应该借鉴新的观念，对人力资源各项工作进行再造：(1)要有经营意识与观念，把人力资源当作一项业务来经营，综合考虑价值创造的多方面因素;(2)把员工变成自己的顾客，设计并交付能满足他们需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益;(3)有市场营销与推广、运营的意识与能力。酒香也怕巷子深，即使人力资源工作的能力再强、专业度再高、结果再好，也要让大家知道，从而树立信心、获得支持与参与，启动成长的引擎。

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