HRBP究竟是什么?

1997年，人力资源管理大师尤里奇提出HRBP的概念，2006年进入中国。在国内的发展虽然只有十几年，但HRBP已然颠覆了企业对HR的定义，转变了HR扮演的角色，使得企业纷纷高呼“HR要懂业务”。

因此，在传统HR薪资涨幅空间不大的当下，HRBP薪酬水平却一路走高。在现在这个时代里，如果一个HR不把BP挂在嘴边，都不好意思说自己懂人力资源管理。

为何HRBP对于企业以及管理者有如此大的吸引力?

HRBP是人力资源业务合作伙伴，不同于传统HR的工作。他们的时间主要花在日常事务性的工作上，例如招聘、薪酬、绩效管理等，通过这些保证公司的正常运行。HRBP的工作则主要是切实针对业务部门的特殊战略要求，以业务和客户为导向。通过匹配给员工相应的服务和资源，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，促进公司发展。所以这一概念对于管理者们来说，既解决了公司整体的人力资源体系建设，又改善了业务部门与HR之间的冲突问题。

但事实上，HRBP真的发挥了应有的作用吗?

在很多企业里，HRBP都被认为是人力资源管理领域中的“全才”。招聘、薪酬、培训、绩效样样精通，往往是一名合格的“救火队员”，业务方所有的需求都会提给HRBP，哪里需要去哪里。HRBP仿佛什么都能做，什么问题都能解决，到最后反而不知道自己属于“哪部分”。很多HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等，注定只能风光一时，最后演变为“鸡肋”岗位。另外，HRBP的专业能力跟不上也很耽误工作的进展。传统HR往往只是单独做一个模块。但如果转型成HRBP，只做一块内容是远远不够的，这迫使HR们不得不去提升自己的专业能力。

作为HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识，更需要拥有对业务的洞察力，优化企业内部的工作流程。用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。像江湖上一直流传的“阿里政委”体系，实际上就是企业里的HRBP。“阿里政委”都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的，是各个职能部门业务的合作伙伴。阿里把政委定位为“上得厅堂，下得厨房”。“上得厅堂”就是能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。“下得厨房”是要做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢说真话、敢说丑话。但政委能力再强，介入新的团队，要懂业务也需要新学习新沉淀，否则还是会沦为“鸡肋”。

所以，要想当好一个HRBP，不仅要理解HRBP的身份，更要明白HRBP要做什么、怎么做。

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