HRBP如何解决部门冲突
学会搭场子
第一个要去搭场子。我们要去建不同的场合,让两个之间有误会或者是说两个之间,可能信息无法做到通畅沟通,我们就让他们在同样的一个桌面和同样的一个场合当中,把他的想法讲出来,而往往就这么一个很简单的动作在非常多的企业是做不到的。
大家可能拉过来很容易的,说咱们一块开个会,但最后就是老板的一言堂,出去以后所有的人还是懵懂的。
另外一个很多人会基于关系,大家出去喝个酒吧,比如说你是技术的老大,你怎么着也得帮我实现一下,我们能看到的显性关系和隐性关系,往往是通过这个来驱动的。
在阿里巴巴是不可以这样的,在阿里要求公开透明,说透明你想起来多么简单啊,但做起来非常难的。
我们要去搭很多这样的场合。比如产品和技术,把他们约在一起,放到这个场里面,他们自己吵去。吵完了以后,HR在这里面去说我们是不是能够把这个结果作为输出。
第二要有输入输出。HRBP在阿里搭一个场子,要有一个输入和输出。你进到这个场里面,HR到底要输入什么?出来以后要问HRBP输出了什么?这样才能保证你做的这个事情其实是有目的的。
比如说,当我发现这个问题的时候,我可能就会先想,我觉得有必要要让产品和技术开一个会,但是开什么不重要。因此,我前期是需要先去跟技术的老大和产品的老大去聊,我说你在你的日常工作当中你觉得哪些地方是有问题的,他一定跟你吐槽吐了很多。你就可以从中去抽出大家共性的部分。
然后,你告诉他我马上会跟技术老大去谈,我希望你们一起开一个会。我觉得这个会当中你可以把你的顾虑讲出来,或者是你把你的期许讲出来,我们来探讨后面什么能实现什么实现不了。
接着,我就去找技术老大,以同样的方式去了解需求。最终定一个时间把他拉到这个场里面,HR就是把所有的这个环节卡控好,不能叫严格,应该叫游刃有余。在什么地方的时候HR就要撤出来。
第三要呈现问题。有的时候,你不能说一到吵,两边一吵可能你就说停停停啊,不许吵了,这个是老师的角色。
我们更多的是在这个场里面要呈现问题。我们要将真相呈现出来。这个不是要左右真相。当你把真相用各种的方式和你的职权盖住的时候,那你是解决不了问题的。所以,呈现真相就可以了。
当你刚把这个真相呈现出来的时候,你会发现这个场子吵得已经不行了。只要他们俩不动手那都不是问题,当然,基本上不会到那种程度的。在这个里面,你就要去观察他们的情绪以及他们最终是不是很容易跑偏。
容易跑偏的时候HR把他带回来。说你们现在讲的这个话题好像跟今天我们的产出是不一样的,咱们还是回到这个地方,接着上一个话题来去讨论。大家其实就会在这个过程当中会很有节奏和步骤的。
在阿里,很多的领导他们是习惯于这样的场合的,写满整个大白板,整个墙全是,写完了以后他们自己拍照,然后就擦掉,接着再写。最终是会有一个输出。比如说两个小时的会输出,到底有哪些输出实现,哪些实现不了。
解决部门冲突,我觉得HRBP工作做得这个程度就是非常ok了。
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