HRBP实践笔记

关于绩效管理，这是一个很大的话题，就绩效考核方式而言就能说很久，理论一箩筐，但是实际我们在绩效管理中，除了选用合适的绩效方式及设定绩效目标的时候，我们会依赖于理论的支持，其他的管理多来自于实践的积累。

第一步：确定清晰的战略目标

公司在发展的进程中，各阶段都需要有相应的战略，确定公司在各阶段需要达成的目标。只有有了清晰的战略目标，公司各部门才能清楚自己的定位和确定自己的目标。而且，在公司大的战略目标下，各部门的目标才能更统一，相互之间才能有所链接和协同。

第二步：战略目标分解

有了战略目标，我们就能去分解战略，各个部门将公司战略目标进行分解，制定出各部门的战略目标，围绕着公司的目标，拼成公司各部门的“战略目标地图”。

同理，公司目标分解成各部门目标，各部门目标确定后，再按照部门内组织设置向下分解，一直分解到个人，就形成了公司目标自上而下的分解流。

第三步：绩效指标设定

战略目标自上而下进行了分解后，紧接着就是将目标制定成合理的绩效指标。关于绩效考核方式选择和绩效目标的设定在上一篇文中有较详细的描述，在此就不作赘述。只是强调几个重要的点：

1、绩效方式选择，没有最合理的，只有最合适的，还是要按照实际情况进行选择;

2、绩效指标设置，参考SMART原则。

3、无论是业务部门还是职能部门，能够量化的数据尽量量化，不能量化的一定具体描述，参考SMART原则;

4、两个业务上有往来或者协作的部门，互相连的部门可以进行KPI的通晒，来互相检视彼此指定的指标之间的联动，或者是背共同的指标或者互背对方会互相影响的指标，或者说，举例：

A公司，B部门和C部门，B部门负责市场商户开拓，C部门负责物流运输，两者在业务上是互相协作的，B部门新开了商户之后，商户的需求交由C部门负责物流运输。在日常业务中，B部门常常投诉C部门运输时间延迟，态度差，造成商户的抱怨和流失，而C部门则投诉B部门在划分商户运输范围时经常出错，导致后台运输调度困难，运输耗时长，人力投入大。

鉴于此情况长久不衰，B部门和C部门的HRBP，进行了分析合作，两边的业务团队互背对方的绩效目标，各占总指标20%的比重：

B部门增加绩效指标：运输超时率

C部门增加绩效指标：商户流失率

协同指标确定后，B、C两个部门在日常工作运作中，多会考虑之间的协作，在某种程度上解决了协作之间的问题。

5、绩效指标不宜过多，6-8个左右适宜，指标一定是跟该岗位的工作匹配的，而不是不搭界的内容;

第四步：绩效指标沟通确认

绩效指标设定好，我们的绩效管理才刚刚开始。无论绩效指标是员工个人先设定，还是由部门统一制定绩效方案，绩效指标设定完毕后，必须进行沟通。

1、如果是员工先自我设定绩效指标，那作为主管或者部门负责人，需要跟员工坐下来面对面的沟通绩效指标设定的合理性，不管是否需要调整，绩效指标是需要互相达成一致的，达成一致后的绩效指标，或录入系统进行审批确认，或线下签字留档;

2、如果是由部门统一制定绩效考核方案(常见于销售人员)，那在绩效方案执行前，必须与员工进行宣讲沟通，让员工充分理解绩效方案的内容，了解自己点目标，目标的核算方式，同时也是对员工存在的绩效方案的疑虑进行解答;

绩效指标沟通在绩效管理过程中非常重要，沟通不仅仅让员工与主管或部门负责人更清晰传达部门目标和公司战略目标，同时也是确认员工制定的绩效目标是否在整个绩效目标的版图中，是否真正切合员工实际。

这种达成一致的沟通，最终也是更有利于员工有序的、清晰的主动开展工作达成目标，而不是盲目的，独立的被动的工作着，也未必有利于整体目标的达成。

以上，从清晰公司战略目标，战略目标分解，绩效指标设定，绩效指标沟通确认四个维度描述了绩效管理的前端工作，如何制定真实有效，目标清晰的绩效指标。下面继续聊聊绩效管理的中、后端工作。

第五步：绩效review

当绩效指标制定，沟通确认完成，紧接着大家都进入到正常的工作模式。随着时间推进，绩效目标完成的情况和进度，一定不是放任不管，或者到了年底一并验收结果的。

在整个绩效运行过程中，定期的绩效review必不可少，尤其是业务类、项目类的绩效目标达成情况，是需要高频review的，周度，月度都可以视实际情况而定。职能类的季度、半年度的低频review也是需要的。

同样，除去个人、部门的绩效review，公司层面，针对公司战略目标的达成，也是需要有阶段行的review的。

绩效review，不仅仅是检视整体目标的完成度，更是一场主管与员工、主管与主管、员工与公司、主管与公司之间的对话，这些对话包括但不仅限于，绩效目标完成过程中遇到的困难、所需的支持、绩效目标完成的进度、绩效目标达成的措施、工作规划、工作表现等方面。这场对话，更像是打通在绩效目标往前推进的路上障碍，使得公司、主管更清晰自下而上的进度细节，员工更了解自上而下的工作反馈。亦是保证目标在推进过程中的上通下达，上下齐心。

第六步：绩效结果评估

无论绩效周期长短如何，月度、季度、半年度甚至是年度，到了绩效评估的节点，就需要针对之前指定的绩效目标达成情况，进行评估。大抵可以有以下几个注意点：

1、纯业绩考核评估，常用语销售类岗位：评估结果来自于业务数据的达成情况，用数据说话，一目了然;

2、自评+上级评分，常见于非销售类岗位：员工在制定的绩效目标后面先按照目标的完成情况自己打分，然后提交由上级主管评分，最终取两者平均分;

3、绩效评估成绩出来以后，进行正态分布，或者不进行，看各公司情况而定;

4、绩效结果评估一定基于公平公正的基础上进行的合理评估;

第七步，绩效结果沟通

绩效评估的成绩出来后，主管与员工，需要就最终绩效成绩进行有效的沟通，对绩效结果达成一致，而不是仅仅“野蛮”的给员工一个评分，而无任何沟通，既不尊重员工，也为后续员工的“不稳定”埋下伏笔;

除了对绩效结果达成一致，更是通过这个绩效结果，与员工沟通存在的优势和劣势，如何取长补短，如何提升自己，也是沟通的重要之处。

第八步，绩效目标纠偏

绩效管理做到最后，再回顾制定的目标，完成的情况，我们能够更清晰的了解在这个过程中出现的各种问题，这些问题将作为下一次绩效目标制定时候的关注点，进行有则改之无则加勉的调整。

同时，在检视绩效目标达成结果，也是审视从个人到部门拼起公司的“战略地图”过程中，有否偏离的迹象，如果有，我们需要纠偏，让目标保持一致。

不仅如此，对于绩效目标达成特别差的员工，要有绩效改善的措施，与员工、HRBP一起面对面制定绩效改善措施表(包含绩效改善周期、绩效改善目标，完不成目标的相关处理)，并签字确认，在改善周期内进行绩效完成跟踪，从而决定员工后期的发展和留任。

最后一步，也是对下次的目标设定的前置复盘，避免出现重复的问题。

整个绩效管理，八个步骤是相辅相成，互相连接的，也是循环的，并不是到了最后一步就终止了，最后一步是为了让下一次点目标设定做的更合理更清晰，让整个绩效管理变的高效。

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