HRBP管理的解决之道

(一)企业方面

1.角色定位清晰

HRBP角色定位会受到企业外部环境、性质与规模、实施HRBP的管理基础、HRBP功能定位侧重等因素影响而呈现多重角色。集团公司业务多元化、分子公司情况不同，在HRBP角色定位上，总公司提供的经验不足，分子公司存在角色定位的尴尬。

2.管理模式

一般有三种基本管理模式：HRBP直接由业务部门管理、HRBP归人力资源中心管理、HRBP接受业务部门和人力资源中心矩阵式双重管理。考虑HRBP业务管理和行政管理的切分，HRBP矩阵式双重管理又可以延伸出两种模式：其一，HRBP业务管理归人力资源中心，行政管理归业务部门;其二，HRBP行政及业务管理归业务部门，人力资源中心进行业务指导。

我们集团公司采用矩阵式双重管理模式，以业务部门为主。

一般来说，管理基础相对薄弱的企业，适用以人力资源中心为核心的管理模式;而管理基础较好，人力资源管理相对成熟的企业，适用以业务部门为核心的管理模式。

3.提升融入能力

一方面给予组织保障：派驻到业务部门的HRBP，人力资源中心要充分征求个人意愿;确定人选后要给其一定时间来加强业务学习;及时关心HRBP在业务部门的工作与生活情况，并从组织层面给予帮助;还要多与业务部门沟通，了解其对HRBP的工作评价，及时反馈给HRBP并提出针对性建议。

另一方面，HRBP专业人员也需要自驱力：HRBP也要积极融入业务部门：主动了解公司产品与服务知识、经营价值链、工作方式和流程等;虚心向一线员工学习，通过直接参与生产亲身体会;积极为业务部门解决人力资源方面的问题和困惑;为业务部门提供人力资源管理的工具方法，帮助其提高工作效率。

4. 构建业务思维

HRBP的核心价值是业务驱动，就必须构建业务思维。HRBP要用业务思维武装自己，了解业务的发展环境、竞争形势、市场状况等，分析研究人力资源管理中存在的问题，提出针对性地建议。构建业务思维，是HRBP模式的核心思维。

5. 实现管理协同

HRBP要在贴近业务的基础上，努力实现人力资源管理与业务管理的协同，形成企业“人、财、物”的管理合力。实现管理协同，体现人力资源管理价值，是HRBP模式的终极目标。

(二)个人方面

1.找准定位，明确自己的职责

HRBP首先就需要明确自己的职责是什么，HRBP除了要做好传统的HR需要做的工作以外，最主要的工作就是协助业务部门做好日常管理。针对业务部门出现的问题提出专业性意见，要放低心态，不要以领导者的姿态认为自己是过来指导业务部门的，要抱着学习的态度与业务部门一起成长。

2.成为多面手

多面手主要表现在以下几个方面：第一，人力资源专业知识扎实，这时做好HRBP的基础;第二，业务学习能力强，HRBP与传统人力最主要的不同就是在业务部门的经历，协助业务部门是一项艰巨的任务，需要HRBP快速适应业务部门的管理模式，了解他们的运营方式，为以后的工作做好准备;第三，创新能力。

3.与领导事先进行充分的沟通。第一，获得公司高层的同意，HRBP推行的最大支持就是高层对它的认可;第二，获得业务部门领导的认可。

当前，公司的人力资源正面临转型，未来HR的职责将将更加多样化，HRBP的地位也会越来越重要!

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