HRBP你清楚你的角色和定位吗?

首先得是业务导向，人力资源管理的目的也是导向业务，导向冲锋。

所以，BP可能很难做到比业务经理还懂业务，但绝对是可以很好地去了解业务，发现业务的痛点的。方法很多：参与业务会议，让业务经理发你全套的业务流程和关键过程资产给你学习，参加公司业务培训，和业务经理高频次的沟通，和业务待在一起的机会和时间多了，自然会熟悉很多，再运用你的人力资源思维逻辑，去发现业务存在的问题和痛点，共同制定解决方案。

其次是合作伙伴，也就是BP不是业务的助理，更不能高高在上，而是用你的专业度和影响力去和业务同等对话，帮助业务解决他的痛点，满足他的需求，共同协作，去达成业务的最终结果。

只是，在有BP的公司，因为行业、公司发展阶段、文化等对BP的定位和角色可能会有不同的侧重点，和需要具备的技能，但万变不离其宗，BP依然是一个人力资源管理的角色，如果对这个岗位角色还不清晰的，我们可以对标一下领先公司比如华为的BP如何定位的：

战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。

HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。

HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转。

关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系。

变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。

核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地

可能大家看到上面这些概念很高大上，觉得自己目前做的事情很low，达不到那个标准，其实重点不是名称叫什么，而是BP实际做出来的事情，有没有改变一些东西。

比如你仅仅是在给业务线招招人、做个离职面谈、做个报表、甚至贴个票啥的，那一定是有问题的，而产生这个问题最大的原因我觉得不在于公司，而是你个人。你没有清晰你来是做什么的，很多事务性工作无法摒除，但我们可以去做分解、做整合，甚至赋能给业务线的主管、组长甚至员工骨干来尝试一些基础的管理动作。

以及，还有一些事情，你会觉得貌似没有价值，但其实是有价值的。

举个例子，“变革推动者”，难道一定是COE干的事情吗，一定是主动参与到组织变革设计吗，比如公司架构调整，或实行轮岗机制，你的搭配分到了一些新的主管，或他被分到新的区域或业务，以及公司出现的种种组织层面的这种变化，BP是可以去做推动的。

你与搭档的关系、你为他设身处地的职业规划、你整体的专业度和影响力，能让他理解这个事情，改变他的认知，从而接受这个事情对他成长的帮助和意义，我觉得这就是一种推动。可能就是一次谈话。但别人影响不了，但你可以，那这就是你的厉害和能力。

所以，与其关注BP到底做的是个什么角色，不如先清晰一下公司，以及你个人对你这个岗位的定位是什么?然后做的事情，可以不用那么高大上，但一定是可以给公司，给业务，给你的搭档，做成一些事情，交付一些结果，带来一些好的改变的。就足够。

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