如何做好教育行业HRBP

1、HRBP所对应的独特挑战

HRBP的职责范围在各个公司千差万别，但其核心内容都离不开HRBP与业务的互动关系。由此产生的独特挑战体现在以下方面：

1.当HRBP帮助业务做出与人相关的解决方案时，所有的stakeholder都可以也应该提出挑战和质疑。因为人的管理更多是艺术，是常识，是观念的博弈，而不是可度量的科学。无数人无数声音，或者一个人的权威声音可以轻易将HRBP的声音淹没掉。

2.HRBP在参与公司里有关人的决策时，常常会涉及到组织内深层的人脉及利益关系。通常在这种情况下，大多数人在本性的驱动下，会下意识的为保护自己而出击。因此无论HRBP是尖嘴利舌，还是沉默寡言，若没有点三头六臂，难以从风口浪尖上逃遁，也难以避免内心的伤痕累累。

然而HRBP的职业确是人生的一个很好的练兵场。在这里你的批判式独立思考能力(critical thinking skill), 你的人格和良知常常遭遇严峻的考验。

HRBP的核心任务是了解业务需求，并为其解决人和组织的问题。但是能够做好的方式方法却千差万别。

HRBP最应该关注的是：到底应该怎样做?即：HRBP 的How-skill。

我觉得HRBP的 How-skill 由下列能力组成，HRBP一旦拥有这些能力，不但可以影响业务做正确的事，还可以将事做好。而这些能力的建设是一个循环往复、周而复始的过程。

2、HRBP大致的三种风格

根据上述能力模型，我观察到HRBP目前大致有以下三种风格，它们风格迥异，各放异彩。

1.业务型：HRBP花很多时间了解业务，也常和业务人员一起去跑市场，HRBP对业务的熟悉程度有时可以让业务人员大开眼界。事实上，无论国内国外，一些HRBP最后成功转型为业务负责人，一些HRBP依然在努力希望有一天转行。

这样类型的HRBP确实容易与业务人员建立合作伙伴关系，但是准备长期做HR这一行的人如果最后没有自己独到的专长，可能会成为一个万金油，最后难以树立自己的个性品牌。

2.专业型：HRBP不断修炼自己的HR专业知识和实操能力，对组织和人才的洞察力可以让业务人员折服，人才辅导和培养的专业度确实给业务人员带来不可替代的价值。但是如果HRBP无法与业务人员建立信任的关系，这些专业能力基本无法运用得上。

常常听到这样的故事，HRBP有很多好的想法和方案，但就是无法说服业务人员去实施。处于这种状态的HRBP需要勇气打开自己，不带臆断地倾听业务人员真实的声音和需求，面对压力和冲突时，真实地表达自己的想法，要有点偏执，有点不解决问题誓不罢休的感觉……

3.实干型：HRBP成为了业务领导不可缺少的一员战将，能解决的和无法解决的问题，在HRBP这里都被搞定了。至于用什么方法，业务人员不care,不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。

这应该成为做好HRBP工作一个良好的开端，只是长期处于这样一种状态，HRBP的critical thinking skill(批判式的独立思考能力)将无法提高，许多事做完了，只是知其然，并不知其所以然,因为随着学习思考能力的逐步减弱，应变能力也就会越来越弱。

同时，HRBP长期关注“事”，而不是“情”，将会失去触动人心的能力。

纵观自己做HRBP丰富多彩的职业经历，过去亲耳听到和看到生意人对HR行业的不屑和藐视，今天转行后情况依然如此，可见HR职业人的路依然漫长。

事实上，在商业战场上，根据业务和组织不同的发展阶段，上述几种方式的运用有时可能单独运用有效，有时可能组合运用有效。

在我看来，这三种风格的智慧融合将使你战无不胜攻无不克，犹如电影《英雄》中的侠客，具备了在水上行走如飞的本领。

3、HRBP如何建立信任关系

其实做好HRBP工作的重要前提，一定是与业务负责人以及员工建立一个信任的协作关系，否则，其它都免谈。那么如何运用下面的HRBP the How-Skill 模型去建立这种协作信任关系呢?

1.Execute Well.

Execute Well： HRBP需要不断获取员工、Business Partner等各方信息，不断思考开发有效的解决方案，不断推动和实施，不断总结、完善和变革。

2.Go Beyond.

其实工作和人生一样，最重要的是用心经历，并从成功和失败的经历中总结、学习和成长。这些成长与他人如何看自己相比无疑更重要，更有持续力。

HRBP常常面临这样的困境：许多事情无法预测，也无固定答案，汇集到HR部门要处理的许多事情都是负面的。HRBP处理的事情本身已难解，何况还有人的不确定因素。

在我看来，刚刚入行的HRBP当前可能无法形成自己的风格类型，但是只要坚持用心做人做事，最终一定可以厚积薄发，大展宏图的。黎明前的黑暗是真的暗，但是明天太阳照样升起!

这一次我要说到第一关了：建立信任关系。这是做好HRBP工作的重要前提，否则，一切免谈。

3.Build Trust

如果做到了Execute Well并且Go Beyond，那么HRBP可以说已做好了自己的事，拿到了进入第一关的钥匙,真正进入到真实的“战火纷飞”的环境中。

HRBP与业务负责人的信任关系犹如锯与齿，有时甜蜜，有时痛恨，但互相依托。

没有了信任，锯齿无法绕合给力向前。HR常常说：“没用的，说了也没用的。”“我们的业务领导只关注短期结果，根本不理你，也不会和你谈人的培养。”“我们的业务经理就是想保住自己的位置，把我看来根本不够格的人提拔上来，根本不想未来的事。”

在我看来，这些带着假定的想法中隐含了许多HRBP对自己的不信任，把自己放到一个无助 的受害者的位置上。 每个人都有选择，有所为，有所不为都是不容置疑的个人选择。为自己找理由，在别人身上找问题是不作为，并给自己带上富丽堂皇的正义头冠。一个不信任自己的人，很难去信任和欣赏别人，也难以赢得他人的信任!

5.Build own identity

接下来要说到第二关，：建立自己的领导力品牌。这是HRBP获取可持续影响力的重要前提。与业务负责人建立了充分的信任关系后，HRBP可以真正开始参与许多变革和新工作的实施。通过不同的实战和实践，HRBP也更有机会加强自己的业务能力。但是HRBP若要具备话语权，并引领和推动组织的变革，还需要有自己的领导力品牌。

当今猎头寻找HR高管候选人的最大挑战是难以找到既有高水准专业水平，又有高度组织影响力的HR!一个有影响力的HRBP应具备积极正向的价值观体系和不断自我修正的领导力品牌。

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