浅谈HRBP日常工作内容

关于HRBP的日常工作内容，有看过一些资料，听过一些课程，总感觉互相之间还是有比较大相似性，所以想着结合实际工作经历，总结下自己认为的一些BP的常规工作职责。不过就像买衣服有大码中码小码一样，BP也有所谓的大BP，小BP和介于两者之间的，而可能自己的想法更多的是基于这种“中间分子”的经历而得出的。

传统HR职责

(1)招聘。BP该不该做招聘，很难拿捏，在MT时基本不直接参与招聘，更多的是招聘渠道拓展及招聘技巧培训;在MZ时直接进行招聘，从需求发布到offer发送，全程跟进。个人观点，对于大批量重复性岗位，可少参与，而非大批量或中高层岗位，即使不直接进行，最好涉及，一是了解业务的渠道，二是更容易和业务团队走进，三是自己招募的人更容易成为“自己人”。

(2)培训。大多数BP所能做的培训主要是一些政策制度流程的宣导上以及基础性课程的讲演，但个人认为作为BP最好是能承担些类似工作，提高曝光率，同时更容易成为团队咨询的对象，进而在个人价值上能有所收益。

(3)员工关系。超过一半以上需要BP处理的员工关系问题是涉及到劳资纠纷的，剩下的又以矛盾处理居多。有些问题是业务团队不知道如何解决，这是体现BP专业性的时候;有些问题业务团队不方便出面解决，这是体现BP重要性的时候。但总体感觉，在员工关系问题上的处理是BP比较能体现自我的时候。

BP职责

(1)项目落地。承接公司项目应该是BP基本工作职责之一，BP和传统HR的一大区别是工作方式由等事情变为找事情，所以较之于启动项目等结果，BP更多的会参与到项目进程中，实实在在的进行跟进反馈及助力，不过以个人经历而言，BP所推动的项目基本是以HR项目为主(如人员盘点、优化、绩效等)。

(2)问题解决。问题解决包含但不限于员工关系，且以个案小问题居多(如人员违纪、员工沟通、问题矫正等)，这些问题不太具备普遍性，但往往需要花费精力或者时间进行处理。

(3)信息反馈。可反馈的信息基本是BP个人权责范围内或短时期内难以改变的问题，且有时候具备一定的普遍性，一般而言包括①公司各项规章制度、项目流程等落地适用性②比较集中的员工诉求(如福利，政策支持等)③一些隐而不发问题的投诉(管理、团队等)④BP自己发掘的问题(团队士气、氛围等)。信息反馈往往在BP的走访日记或工作报告中体现。

(4)业务探析。业务探析更多是了解业务属性及人员分布、权责划分的过程，个人习惯成上用一个思维导图做一个简单的业务地图，将工作职责划分到最小单位，从而大致能够知道每项业务单元的人员情况，进而通过工作常态及结果产出大致推断某项业务块人员的多或者少，为人员配置提供直观依据;同时，通过业务地图也可比较直观的看到各业务单元是否有重复，进行组织梳理，从而为组织优化提供较强的参考项。

(5)人员计量。这是自己臆想的一个词，一般人员/人才盘点均由公司组织，但作为BP还要对所对接人员有自己的评价或排序(如人数过多则起码以主要管理者或重点员工为主)，这个评价便称之为人员计量。主要了解员工工作职责，性格特质，周边评价等，理论上最好有人物画像，可以作为主管领导进行绩效、人员晋升等操作时的参考项;同时，也可以形成自己的人才储备，在内部人员流动时提供可行性建议。

(6)员工关怀。目前大多数公司都比较重视员工关怀，且集中于节点性节日或员工特殊日(生日、转正、入职周年等)，BP要做的员工关怀需要更有针对性，如同为生日，公司或小组织内的礼物可能仅仅体现人文关怀，而BP则可以选择更适用员工或员工更倾心的;或者在某些员工高光时刻(如达成某个目标取得某项小成果)组织不一定能关注到，此时BP的举动更会有沁入性;亦或在员工或员工生活需要获得帮助时，BP往往是第一手信息的获得者及具体帮持的承担者。

(7)团队引导。团队引导主要是在管理风格、士气、文化氛围等方面进行，例如比较“官强民弱”的管理风格容易蔽塞言路集聚不满，可能需要BP和管理者进行有效的沟通;或者团队氛围较差，土壤不良，懒散成风，需要BP通过一系列的举措来进行矫正。在团队引导上比较理想的状态是在和公司整体风格不相悖的情况下能形成团队自己的文化导向，处事风格。

划分的维度稍粗，但感觉所列内容基本上应该可以在较多的企业内进行操作。同时，和网上比较多的一些说法略有不同，如大部分认为团队融入与文化践行也是BP基本职责之一，个人观点BP日常工作的过程就是一个慢慢融入团队及践行企业文化的过程，而很多所谓的“蹭会”“蹭饭”“蹭活动”及关怀活动更多是一个相互熟悉及落地企业文化的过程，基于此没有进行单列;另外一点，对于一些更细节的部分如人才培养，素质模型搭建等，自己认为可以涵盖在人员计量、业务探析等模块中，且当BP能力、话语权不是较强的时候，实行起来还是需要花费一定气力的。

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