如何从HRBP的角度推进绩效工作

今天讲一下HRBP的另一个重要工作，如何从HRBP角度出发，帮助业务部门推进绩效管理，提升组织绩效。

首先我们要诊断业务部门的组织是否符合要求，以销售团队举例，假如销售团队业绩不好，我们可以从四个方面进行把脉：销售目标、团队能力、员工能力、团队氛围。

1、销售目标：销售目标可以量化，相对比较简单一些，但目标并不仅仅是只下一个死命令，今年给我完成80万、100万任务，完不成就给我滚。不是这么简单的。比如说你只是为了赚点钱，还是为了和组织一起同成长?如果一个组织，大家都只是为了打份工而已，不想多付出。几种情况下，这个组织的目标完成情况大相径庭，团队具体属于哪种情况，需要深入了解。

2、团队能力：团队能力有点复杂，由以下部分组成：

(1)梯队建设：销售团队的人员组成是怎么样的?能力强弱、老新人的搭配是否合理。最典型的就是，因为销售团队高流动性和产品的特性，会不会一个团队60%都是入职不满半年的人，会不会一个团队都没有人能讲清楚产品特性，会不会一个团队内的人员都还不互相熟悉?那还怎么追求任务达成?团队成员间磨合、熟悉产品、提升销售技能是首要任务。

(2)技术积累：这个技术可以理解为销售技术，比如结合目前互联网，是否有新的销售技术?这些在组织里，是否有过技术经验沉淀?随着大环境的变化，过去成功的经验，也许就是未来失败的因子，这些有没有总结成可以传授、复制的标准?

(3)技能提升：对于我们销售人员来讲，技能的提升有哪些，是通过企业的培训，个人的学习?学习的相关内容，是否满足个人的提升需求，对标市场，我们跟其他同行PK，我们的技能是否落伍了，能不能有新的枪支弹药提供?

3、员工能力：从吉尔伯特的绩效改进模型上来说，以上是组织方面的诊断，组织的因素占销售业绩不佳因素的70%以上，接下来，我们来看个体的因素;

(1)态度管理：在整个组织里面，人员的态度如何?人员的态度可以反映出管理者的态度。对于工作是属于健康的、积极的，还是消极的?这种人分为两类，一类是野狗类型，这类人工作能力强，但对组织文化不认同。另一类是小白兔类型，认同度高，但是不干活，没有业绩。这两类人是诊断重点。至于又没态度，又没业绩的，早就淘汰掉了。

(2)成长管理：在诊断中，做好销售人员分类，哪些人员业绩好，哪些是虽然做到区域总监、大区经理，但一直不出业绩的，拉出来，重点盘点。业绩好的是否有管理才能，如果没有，但本人又愿意去学习，那么就反馈总部培训管理能力和领导力。不出业绩的管理者，重点分析是因为区域问题、个人能力问题还是大环境因素，给出人力资源的专业建议来。

(3)工作管理：工作管理就是方法论的问题，将上半年度的述职拉出来，管理人员提出各自的目标，关键是方法，进行重点复盘。管理上有问题的这些人，坚决拿下。

4、团队气氛：最后就是团队气氛的诊断。也包括三个方面

(1)文化氛围：有些团队，一旦走进去暮气沉沉，有些团队进去之后，朝气蓬勃 ，这就是整个团队的文化氛围。这与团队领导人有很大的关系。如果某个区域的销售团队整体有问题，说明文化氛围一定出问题了，需要重点沉入后观察。

(2)工作氛围：工作氛围与文化氛围略有不同，作为HRBP，要深入一线，参与他们的会议、参与一线的市场开发，会议上发现扯皮、推诿、甩锅，那么恭喜，发现问题了，工作氛围出问题了，要进一步深挖，为什么会出现这样的工作氛围?是领导人，是某些害群之马，还是其他原因?

(3)员工关系：最后就是员工关系进行诊断，员工彼此之间是积极的，还是消极的，是团队作战的，还是个人主义的。整天想着内斗，眼光能看着外面才怪了。

当然，除了以上的的内部诊断，还有外部的环境诊断，包括经济、政治和行业三个方面。比如说国家政策对于行业发展是什么态度，如果政策在收缩，你指望公司想要逆境发展，这估计有点难度。如果政策在扶持，而企业在萎缩，那不用说了，内部找原因吧。

组织诊断的方法

组织诊断的方法就比较多了，包括问卷法、面谈法、走访法、观察法等等，可以根据企业的具体情况采用一种或结合几种，有机会专门写篇文章来详述，在此就不多赘述。

给出诊断后的药方

在诊断完了之后，我们得要给药方吧?光诊断，不给药方，这业务部门也不答应啊!所以，我个人给出的药方是：“搭平台、给口号、要方法、刨业绩”。

1、搭平台：作为HRBP，你没有权利干掉谁，你只有建议权利，基于事实依据建议换人、培训、重新搭配。那么，怎么换?怎么培训?怎么搭配?这个时候，就先搭建平台，能者上，庸者下，培养中间层级，种种这些，可以激励起后来的人，只要我在公司，做出业绩，一定会有机会往上发展。

2、给口号：光搭平台还不行，还得要喊口号，这个口号指的是企业文化。如何将企业的使命、愿景和价值观，浓缩为口号，转化为为客户服务的指标去激励人，人力资源团队在这里是可以发力、给建议的。口号要喊，口号要亮，这就代表了你所负责地区的进攻号子。

3、要方法：平台有了，口号喊响了，是不是就好了?光有指标不行，你还得要告诉我，这个指标，你到底准备怎么完成?你要说出方法来，得有123实现目标的步骤。“光喊指标无方法，是假把式，光有方法没目标，是傻把式”。方法就是要告诉我，你到底采用什么方式，达到你的指标。这就是保证了绩效的过程。

4、刨业绩：最后就是看结果，看业绩了。看业绩，不是年底再看，在整个过程中，就必须要刨，业绩不好的，苗头不对的，做管理的必须要下沉一线，刨出来业绩到底是哪个地方有问题，哪有问题，弥补哪里。

四、总结

1、我们不能仅仅看业绩好不好，就决定用什么绩效方式，这依然还是头痛医头，脚痛医脚的方式，我们常说要有大局观、整体观，从整个业务的视角看业绩情况。

2、我们HR要有方法论，对组织该如何做诊断，并将其诊断转化为药方，对症下药。

3、人力作为业务合伙伙伴，不宜过多的去指挥业务，但我们要诊断和提出我们发现的问题点，以此来帮助业务部门完成他们的任务和目标。

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