读书笔记之HRBP的术和道

与业务跳好“双人舞”

1、人力资源政策的通病，就是缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门‘生病’，所有部门都‘吃药’的情况。HR在业务部门面前，更多的是从属者的角色，从事的多是业务性工作， HR不了解业务，更不了解战略，所以需要重塑业务部门眼中的HR形象。

2、跨越业务语言的障碍：HRBP首先要突破的就是业务语言的障碍，要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能谈得上对话，进而提出解决方案，因此，自己要把业务的专业当作自己的专业来看待。

掌握业务语言不能只是知道零星的概念，要想深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。懂得了业务流程，就知道从某一个问题追溯到上一层、再上一层的问题，就能摸到业务的“痛点”，才能“对症下药”，不然永远只能看到表面现象。

而且不仅需要阅读，更要从业务身上汲取知识要点。光是学习还不行，这仅仅只是“输入”，更重要的是通过学习能够“输出”，并给业务部门创造价值。

3、在头脑中把业务的逻辑拉通：要从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。业务主管的本领所在，或者说他们专业性的体现，就是能在头脑中把这个逻辑拉通。

4、对业务目标及其进展了然于胸：不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。

5、明确业务期望并进行匹配：业务部门对HR的诉求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求，但以前HR连这些最基本的诉求都没满足，或者是做得不到位。而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。

(1)组织规模管理

人工成本的管控： 根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。

人才盘点： 每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。

(2)人才队伍的管理

核心岗位到位率： 每月审视事业部内核心岗位(包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位)的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。

核心员工的识别： 每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励(物质激励、非物质激励)。

后备干部的培养： 定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。

关键岗位的人员能力提升： 根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。

(3)绩效管理能力

指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。

(4)组织氛围提升

通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。

(5)竞争信息的收集

监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。

收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。

6、要成为伙伴，首先要解决信任问题。HRBP要与业务主管成为伙伴，首先也是要解决信任的问题。HRBP要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题的，更是有能力解决他们的问题的。

首先就是用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，可以赢得业务部门主管的初步好感。其次，与业务部门沟通时，需要做到不卑不亢、公正公平，同时信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好。即使是一件小的一件事情，也要马上反馈给对方。

就这样，踏踏实实把一件件“小事”做好后，业务主管慢慢就愿意邀请兴兴一起沟通与解决“中等的事情”，最后邀请HRBP沟通解决业务战略规划之类的“大事”。信任是通过行动来逐步积累与建立的。

理解=了解+感同身受。从“了解”业务到理解业务， HRBP要真正投入情感，易地而处，从业务的角度去考虑问题，而不是远远地从外围观看。HRBP应用心去体会业务，分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。

7、与业务部门沟通的原则：

(1)设身处地为对方考虑， 从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题;

(2)态度比内容更重要， 人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容;

(3)以解决问题为目的， 而不是以说服对方为目的;

(4)不要有先入为主的观念， 这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内容;

(5)相互尊重， 每个人都有表达意见，以及说“不”的权利;

(6)双赢的观念， 沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程;

(7)能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通。特别是对于一些敏感性问题更要如此。当面沟通越多，信任感越强，邮件本身会产生情感疏离，虽然邮件似乎显得比较职业与规范。HRBP要更主动地走到业务部门去，这样反而可以占据更多的主动权，至少心理上是这样，因为行动产生力量，会让对方产生一种压力感、负疚感。特别是对于那些难以沟通的业务主管， HRBP不能以逃避的态度来解决问题，而应该直接步入自己所害怕的事情的核心，去适应与驾驭它。

HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式，改变HR“入手”的方式，改变HR的“介入点”。与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。每次与业务主管沟通前，兴兴都会先确定主题，然后和业务部门的员工、周边部门及HR团队内部沟通，站在该业务主管的角度去思考他可能会有什么问题，应该怎样解决， HRBP能够做什么。在具体沟通时，兴兴就会围绕这些主题与业务主管沟通，并提出能让业务主管接受的观点，所以每个主题都能达成一定的共识。

8、处理不同业务部门之间的利益冲突

第一，看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁“出力”最多，资源就优先分配给谁， 这符合投入产出成正比的规律，也容易服众。

第二，看“资源”本身的意愿。因为HRBP管理的资源主要是人，而人是有主观意愿的，尊重被分配的人本身的意见，是双赢的方式，也符合以人为本的原则。按照这个原则，可以较好地解决一些员工换岗的问题，以及毕业生分配的问题。

第三，如果以上两个原则都不能确定，就让“当事人”通过对话来解决。HR可以组织业务部门之间进行讨论，让他们相互PK，找到各个相关部门的利益重合点，最后得出一个他们都能满意的方案。

第四，如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。在这个过程中， HR可以陈述事实，并提出备选方案。这种“建议权”在公司决策中是很有用的， HR往往可以借助这种方式，使领导做出HR“预设”的倾向性决策。

HRBP需要磨炼出与业务部门“周旋”的能力，并逐渐形成HR部门影响力，在关键的时候能够把业务部门拉在一起开会，能够表明公司与HR的原则，让各部门支持自己。

抓住核心部门的“头头”很重要，和他们建立了“战略伙伴关系”，他们就能在关键时候“挺”你。所以每逢有重点工作任务，HRBP出了初步方案后，需要先和这些核心部门主管沟通，征求他们的意见，对方案进行完善，然后在会议上就很容易获得他们的支持。

第四章　HRBP的核心“武器”

1、建立年度HR工作沙盘

处理好常规工作 VS 重要事项工作之间的关系

常规性工作是每年必定在一定时间内开展的工作，比如人力资源预算、组织调整、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘等，这些大多是集团总部下达的任务，它们都是保持组织正常运作的基础，能确保组织、人员、氛围方面得到持续的优化和提升。

常规性工作对于集团每个部门都是必要的，它不体现各部门的特性或者只是有细微的量上的差异。这些工作很重要，特别是在开始做的时候，但如果逐步纳入正常轨道成为每年按程序必做的工作，其边际效用就会递减，在带给组织更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作来补充。常规性HR工作反映了一个公司基本的HR架构与HR运作流程。

增值性工作，会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异，这也是HRBP需要进行因时因地制宜的方案设计的部分， 需要花最大力气去吃透组织特点、业务痛点，从而提出集成性的方案，并与业务主管及公司领导沟通达成一致的部分。对于增值性的工作，不能为了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，为什么做的问题。这些事情的出发点应该是业务的目标、业务和组织的痛点，业务、组织与业界最佳实践的差距分析，以及对未来环境的预判，这些事情的完成可以给业务创造价值。这些工作应该是从业务中来，到业务中去。

常规性工作： 组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。

增值性工作： 组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目(包括对后备干部的例行审视)、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理(手册与培训)、业界竞争分析。

为了增强对增值性工作的落实程度， HR团队要设立了关键任务跟踪表，每周对关键任务的进展情况进行定期审视。

2、扎实做好基础性HR工作

对于一线部门来说，变革重要，但是走好基础性工作也同样重要：

组织方面： 大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。

招聘方面： 招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定(如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则)不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询。

绩效考核： 很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。

还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策⋯⋯业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。

HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的， HR基础工作(如HR制度、流程)不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化做好，综合化是难以做好的。

HR基础工作的内在含义是： HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深层的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。

3、在“价值贡献领域”有所作为

作为HRBP，需要思考自己的核心价值是什么，重新对自己进行价值定位，并做出顺应形势的改变，如此才能在企业的生存发展中体现出独特的价值，成为真正能够匹配客户战略的合作伙伴。

HR团队又分析了有哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报，比如高效运作的组织(与业务匹配，减少组织内耗)、招聘合适的人员(可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失)、组织绩效目标的落地与执行(支撑经营目标的实现)、关键人才识别与发展(用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度)、人才梯队的建设(减少人员断层造成对业务的影响)、激励机制与组织氛围的建设(提升士气，进而提升绩效)、人工成本的管理(减少成本)。

另外， HR价值创造的流程，还可以定义在人才管理的各个流程环节，人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护⋯⋯从这些流程环节中， HRBP都是可以找到价值贡献点的。

HRBP要在业务数据与人员之间建立连接，要把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具，并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。另外， HRBP可以通过各不相同的新工具和新技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。

4、让业务主管担起人员管理的责任

“如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力呢?

HR流程的执行与员工关系的处理是HR的基础工作，同时还有协助公司战略落地，协助企业变革、提高员工的忠诚度，改变人力资源作业的成本或时效等，都体现了HR的工作价值。虽然确保这些成果达成是人力资源部责任，但并不代表所有的工作都要由人力资源部门的人自己来做。聪明的HRBP应该学会协助业务主管做好人才管理，这样不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。

《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程，给所有的业务主管好好传递下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法，提升他们的人力资源管理能力。

制定《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习。在手册的扉页，有这样一段话：

对自己的团队，部门主管要培养“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标。

5、要把能力构建在流程上

不要将本来应该是借助流程去解决的问题，却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是HR总是很忙而没有价值的原因了。应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。

而且，对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。

接着，兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程，比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等，一算下来竟然有近30个流程。

兴兴组织大家把流程分为几类， HR团队内分工负责去新建或更新流程，每个流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下来的近三个月的时间里， HR团队人员经常加班讨论每个流程的修改优化， HR团队通过后，再与业务部门及集团总部HR部门讨论。

HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程，人力资源部的常规性工作量骤减，日常来咨询的业务主管与员工数量也大幅减少，兴兴和同事感叹HR流程建设大大提升了内部人力资源管理的效率。

在流程建设过程中，兴兴也积累了越来越丰富的经验，他总结了以下几点原则：

(1)流程是分层次的。就像河流一样，主流越稳定，支流越灵活。同样的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以灵活一些。

(2)不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的。越是符合业务的流程越是畅顺。流程就是业务，业务就是流程。基于业务实践进行流程适配是个增值的过程。

(3)流程建设要及时吸收好的业务经验和实践， 并符合业务上对核心管控点的要求，也就是防范与规避业务风险。

(4)流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导， 才能确保流程落地。流程的宣传和赋能工作很重要，要让业务部门认识到该工作的意义和价值，从而参与进来。流程建设的动力应源自业务部门内部。

(5)流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化。流程建设要经过这么几个阶段：现有业务流程分析、与业界最佳流程实践的差距分析、提出解决方案、对方案进行验证和试行、把成功实践的经验固化到流程中、执行流程、持续优化流程。

兴兴会深入到业务运作的流程与场景中，和业务部门一起看业务对HR的需求，从而提出使HR的流程与业务进行适配的方案。通过流程优化更好地与业务互动，为业务运作提供高效的支撑，使HR与业务之间的合作更高效、更简单、更低成本，最终使得所有的HR流程在组织中“转”起来，并且在“转”的过程中不断地完善，不断地优化，不断地变得高效。

这一点确实感触挺深的，以前坐HRSSC的时候也是，忙的不行，可是却集中于几点问题，却忘记了设置流程是最好的解决方式。

6、建立Outside-In的思路

要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。

“HRBP要看得比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。”

7、拉通业务战略与人力资源战略

他发动部门人员，分工收集了很多行业商业环境的信息，并重点收集了人才市场动态、竞争对手的动态、标杆企业人力资源最佳实践等信息。在收集和梳理这些信息的时候，兴兴和同事们都感觉自己头脑中正在描绘一幅新的图画，对未来工作的思考充满了新的想法。可见外来信息的刺激是多么有益。

在事业部的未来三年业务战略规划的讨论会上，兴兴分享了自己收集到的行业信息，让业务主管们有了更多的信息输入，同时针对行业的变化他也有了自己的理解，从人力资源的视角给业务战略提供了有益的参考。

经过三天三夜的讨论，事业部终于制定出了未来三年的业务战略，并落实了每年的关键任务。企业战略制定，主要包括业务战略、人力资源战略，这是从战略到执行的整体战略，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、氛围与文化四方面如何支撑业务战略的实施。在战略执行环节，也就是人力资源战略规划环节， HRBP是引导员，是主力队员。这是拉通业务战略与人力资源战略的过程。

HR战略规划要从业务中来，到业务中去。从业务中来，指的是需求从业务中来。HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。到业务中去，指的是将HR解决方案应用到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。因此， HRBP要以终为始地考虑问题，在做之前要思考为什么做?做这件事情的价值是什么?先思考Why，再思考What ，最后解决How的问题。

在组织人力资源战略规划讨论的两天时间中，兴兴按照IBM公司的BLM(业务领先模型)，从组织、人才、氛围与文化四个维度组织业务部门进行了深入的讨论。这个过程中，兴兴更多的是做思路与方法论的引导，把讨论的机会交给了业务部门，只是阶段性地进行总结归纳，及时输出成果，让大家沿着正确的方向推导出结果。

兴兴发现，企业人力资源战略规划是通过和业务主管进行思维碰撞后讨论出来的，而不是HR同事闭门造车做出来的。其中新的规划灵感与思想就藏在业务主管的头脑中，只需要用适当的方法把它挖掘出来，进行梳理。集体的智慧是最强大的， HRBP一定要学会整合业务主管的想法。

兴兴经历了从业务战略讨论到人力资源战略讨论的过程，走过了IBM业务领先模型中的从战略到执行的整体过程后，也逐渐揣摩出其中的方法论了。其逻辑顺序是，先从市场洞察入手，分析公司的战略意图;明确了公司的战略意图后，再进行相应的业务设计;在业务设计完成后，再分析业务的创新焦点在哪里。

当以上工作完成后， IBM模型的“战略”部分也算完成了，需要考虑如何执行了，而执行部分可以分为业务的执行与人力资源的执行。业务的执行就是将战略分解为若干关键任务，人力资源的执行就是人力资源解决方案，而人力资源解决方案可以从组织、人才、氛围与文化四个方面进行细化与落地。

(1)战略部分

市场洞察： 了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。其目标是：解释市场上正在发生什么及这些改变对公司来说意味什么。

战略意图： 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

业务设计： 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。

创新焦点： 进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。

(2)执行部分

关键任务： 满足业务设计和它的价值主张所要求的必要行动。

正式组织： 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理

位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

人才： 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。

氛围与文化： 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。

8、HR解决方案是怎样推导出来的

“什么是解决方案，它的特点是什么?“解决方案就是为了解决问题而提供的方案。在这个过程中，首先要深究的是‘为什么要做?问题发生的根本原因是什么?’等问题，然后才到‘怎么去做?’的问题。HRBP需要在公司当时所处的阶段与内外部背景下，提出‘做什么事’为‘什么做这些事情’。”

以解决方案的思路去做事情，意味着真正地解决业务的问题。它要求HRBP不仅要针对执行业务部门提出的诉求，还要更全面、更对准业务的痛点(也许这个痛点业务部门本身并没有察觉)、更因地制宜。HR解决方案的适配性，通常是“阶段性”的适配，即该解决方案适配于该组织的当前发展阶段与特点，比如对于初建的组织更多的是做好基础工作。HRBP要善于一层层地追问“为什么”，学会重构解决方案，提升建议能力，而非只是执行，成为业务主管咨询的对象。

解决问题、探寻根因、因地制宜这三点都很重要。

HR解决方案应该包含的三部分内容：

(1)业务部门的需求：可以用“Why” 来概括。这是关于解决方案要解决什么问题、产生什么价值的部分，包括要分析业务部门提出的诉求是什么，在这种诉求背后业务部门的真正的痛点是什么，需要解决的核心问题是什么，以及引起该问题的根本原因是什么。要充分考虑解决方案对业务的价值是什么，尽量减少负面影响，不要给业务部门制造工作。

(2)解决方案的设计：可以用“What” 来概括。这是关于具体需要做什么事情来解决问题的部分，它可以是HR的政策、流程、活动，还可以是一些HR的工具模板。在做整体方案设计的时候，一定要把“实施”部分也考虑进去，也就是最终的落地方案部分。任何方案都要考虑实际业务场景，没有最好的方案，只有最合适的方案，好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对性设计。

(3)对解决方案实施结果的评估标准：可以用“How”来概括。这是关于实施解决方案以后，怎样衡量其实施结果，怎样设计定性或定量的评估标准的部分。

9、为组织个性化定制方案、建立规则

HRBP的工作方法和价值，就是个性化地为业务部门定制HR解决方案。HRBP的意义，就在于他是根植于业务部门的，所以他更“懂”业务部门，能感受其“冷暖”，提供贴身的个性化的服务。

10、基于业务需要去建设管理体系

不要为建体系而建体系，这样可能会害了组织，增加业务的负担。你的积极性是好的，但是一定要记住，所有的管理体系建设一定是基于业务需要的，而非出于HR部门或HR个人成就需要。当然，我们也需要进行管理体系建设，也需要根据业务战略做管理体系的顶层设计工作，但管理体系更多是根据业务需要逐步建设的。大部分时候，业务部门需要的是简单有效的方案，这些与业务需求匹配的方案，逐步沉淀下来，就成了一个有效的管理体系。

不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。最后得出来的HR重点，可能看起来不一定像人力资源的几个具体模块的工作，但它可能是最符合业务实际情况的。这样的重点工作，这样的解决方案，不再是条条框框的，它具有业务的灵魂在里面。把人力资源做得最像人力资源，不是HRBP做人力资源的最佳境界， HRBP做到最专业的程度就是看不出你运用了人力资源的哪些知识和方法，用武功来比喻就是看不出你使了什么招式。

HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果。管理是为了提升效率，促进经营目标的实现，不是为了管理而管理，不要做多余无效的事情，而把组织经营目标给忽略了。

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