考前必背！软考高级《信息系统项目管理师》案例分析常考问题汇总

软考高级《信息系统项目管理师》案例分析常考问题及解答汇总

现在距离2021下半年软考高级考试越来越近，你复习的怎么样了呢？为了帮助大家提高备考效率，小编特地为大家整理了软考高级《信息系统项目管理师》案例分析常考问题汇总，希望对大家有所帮助哦。

一、 人力资源管理

1、 项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验

2、 项目经理精力和能力不够-负荷均衡

3、 项目经理没有进入项目经理的角色-根据项目经理角色要求，选择合适

4、 项目经理没有被培训和被指导

5、 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。

6 、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。

6、 配备合适的人员，明确职责和角色。

8 、采用激励理论与实际制度相一致。

9 、加强团队建设的活动

10、 形成共同的行为准则

11 、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

12、绩效考核。 13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。

14、 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施

15 、采用项目管理管理系统，提高工作效率

二、 进度管理

1、 团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目

2、 经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划

3、 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

4、 增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员

5、加班

6、并行

7、重新估算后面的工期

8、加强沟通，减少变更

9、加强控制，避免返工

10、外包

11、加强沟通，先完成关键需求

12、增加资源有时可能压缩工期有限

13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

14、关注里程碑

15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

三、 整体管理

1、 建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱

2、 明确可交付物

3、 培训学习项目管理知识，提高管理能力

4、 做好经验的总结，好各项计划

5、 做好整体管理，项目过程

6、 加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

7、要有项目启动-可行性分析8要制定项目章程

四、 沟通管理

1、 缺乏沟通，合作氛围不够

2、 及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况

3、 注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

4、 没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析

5、 没有开一个高效的会

6、沟通方式单一

7、没有冲突管理

8、开高效会议的做法

9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

10、多种沟通方式

11、采用一些沟通模板

12、加强冲突管理

13、采用一些沟通模板

14、加强冲突管理

15、多供应商的沟通

16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

18、周期性的沟通。

19、突发事件的协调。

五、 成本管理

1、各种成本估算方法、工具

2、资源平衡 3、成本与范围、进度等约束之间的关系

4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

6、成本控制方法-不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下几个方面：

1)需求信息的复杂性。

2)开发技术与工具的不断变化。

3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。

4)缺乏专业和富有经验的人才。

5)信息系统研发人员技术能力的差异。

6)管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1)草率的成本估算。2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3)过于乐观或者保守的估算

六、冲突的原因

(1)对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格

(2)项目的高压环境

(3)责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突

(4)存在多个上级

(5)新科技的使用

七、如何处理冲突

(1)减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案

(2)让员工积极参与管理

(3)让员工承担那些他们认为和项目相关的任务

(4)适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等

八、如何管理团队

1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果?让项目成员感到骄傲的成就有哪些?以及人际关系等问题

2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的， 从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

九、滚动式(波浪式)计划方法的含义及其特点

滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

十、如何划分项目阶段

1. 项目定义与决策阶段

在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

2. 项目计划和设计阶段

在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划(针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等)。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定(包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等)。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

3. 项目实施与控制阶段

在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的(例如，一栋建筑物)，还是知识或技术形态的(例如，一项科研成果)。

4. 项目完工与交付阶段

项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队(或项目组织)全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主(项目产出物的所有者)或用户(项目产出物的使用者)进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果(项目产出物)，项目才算最终结束。

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