人力资源管理工作分析案例(一)

　　案例5：一个工作分析面谈问题样本

　　了解一些不易观察到的深层次的问题

　　某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。

　　销售经理岗位面谈样本

　　(1)了解岗位的目标

　　这项岗位最终要取得怎样的结果?

　　这项岗位具有哪些重要意义?

　　为这项工作投入经费会有何收益?

　　(2)了解工作的意义

　　计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。

　　此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支?且能否年年如此?

　　岗位主管能否为公司创造不菲的收益?且能否保持业绩?

　　(3)了解岗位在机构中的位置

　　他直接为谁效力?

　　哪些职位与他同属一个部门?

　　他最频繁的对内对外联系有哪此?

　　他出差吗?去何处?因何故?

　　(4)了解他的助手

　　他主管哪些工作?

　　简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。

　　他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等?

　　他如保管理下属?

　　使用何种信息管理系统?

　　经常与哪些下属直接接触?

　　他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识?因何如此?

　　(5)了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。

　　岗位的基本要求是什么?

　　岗位主管(他)的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何?

　　需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。

　　如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训?

　　公司是否有其他渠道提供类似的技术知识?他能否有机会接触这些知识?

　　他对下属工作士气的影响如何?

　　下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合?

　　他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌?

　　他与下属的工作程度如何?

　　他可向谁寻求帮助?

　　他的自主权限有多大?

　　他向哪级主管负责?

　　他大部分时间在做什么?

　　日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何?

　　(6)了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项

　　他认为工作中最大的挑战是什么?

　　最满意和最不满意的地方是什么?

　　工作中最关切或最谨慎的问题是什么?

　　在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据?

　　其上司以何种方式进行指导?

　　他是否经常请求上司的帮助;或者上司是否经常检查或指导他的工作?

　　他对哪类问题有自主权?

　　哪类问题他需要提交上级处理?

　　解决问题时，他如何依据政策或先例?

　　问题是否各不相同?具体有哪些不同?

　　问题的结果在多大程度上是可预测的?

　　处理问题时有无指导或先例可参照?

　　以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径?

　　他能否有机会采取全新的方法解决问题?

　　他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题?

　　着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成?

　　要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的?

　　(7)了解他的行为或决策受何种控制

　　他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事?

　　他是否经常会见上司?

　　他与上司讨论什么问题?

　　他是否改变自己部门的结构?

　　要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。

　　在以下几方面他有何种权力：

　　雇佣和解雇员工。

　　动用资金。

　　决定近期开支。

　　确定价格。

　　改变方法。

　　改变岗位设计、政策和薪金。

　　(8)了解管理工作最终要取得的重要成果

　　除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作?

　　他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事?

　　用何种标准衡量事情的结果?

　　是由他来确定任务还是由他来组织完成任务?

　　他对事情的成败是否有决定性作用?

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