任职资格体系建立中的问题及对策(四)

　　问题对策

　　首先，系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。要做到系统规划，就必须从企业的战略开始，任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。根据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力---核心人才模型。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。

　　其次，合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。前文提到，分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上，可先结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是可以打破部门界限,统一人才分类标准。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责任，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的知识、技能。

　　再次，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。任职资格等级标准包含三大模块：专业能力、经验和成果。前文提到，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的，比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此，可以采取隐性要素显性化的方法。就技能而言，因为技能主要体现在行为过程中，而行为是显性的，评定者可以通过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。当然，这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。

　　最后，有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了“看得见”的阶梯，然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，企业的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。这种方式在IBM取得了成功，在评价全面报酬策略时，IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说：“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”

　　任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。德鲁克认为，管理首先在于行，而不在于知。在实践的基础上，本文重点分析总结了任职资格管理体系建立过程中出现的一些问题，进而提出了自己的对策。其中，系统的规划是任职资格管理体系成功的前提，合理职位族划分是任职资格管理体系成功的基础，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键，有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。

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