浅析：国企HR的利用与发挥方式

　　一、未来市场中稀少的资源不再是金融资本，而是优秀的人才

　　随着以智力和知识为特征的住处化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新住处新知识和具有创造性的人力资源。如今已有越来越多的企业开始意识到未来市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才，尤其是当企业渐具规模、竞争市场开始由地区转变为全球化时，管理能力、创新能力、学习能力已成为衡量一个企业成功与否的重要标志，一个企业是否具备这些能力起决定因素的是人。产品竞争、市场竞争的实质是企业间的人才竞争，这里的人才不仅仅指高水平的职业经理人和专业技术人才，而且也指一大批作为生产基础的高素质职工队伍。现代企业中人力资源是第一资源，实现“以人为本”的人力资源管理是发展企业极其重要的环节，所谓“物在人用、事在人为、财在人管、路在人走”，开发、运用好人力资源将是现代企业走向辉煌的保证。慧聪资讯有限责任公司是一家始建于1992年的民营商情服务公司，从14.8万元起家，目前已在全国30多个城市建立了分公司。该公司的分配制度中有一条规定就是将年终70%的分红分给不持股的普通员工，他们认为企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人。

　　二、改变一个企业要从改变每一个企业人开始

　　改变一个企业要从改变每一个企业人开始。90年代初，英国宇航集团曾经历了当时英国商业历史上最大一次资产注销，总金额达10亿英镑。当时股票连续下跌，生存危在旦夕，该集团大胆启用青年人才，与欧洲各著名高校携手，加强员工的培训，鼓励创新，最终靠新技术、新产品渡过难关，成为欧洲第一、世界第三的航空航天公司，并挤身世界500强之列。松下幸之助曾说过这么一段耐人寻味的话，“一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻”。

　　要想改变每一个企业人，必须从员工的培训着手。21世纪是知识经济的时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力，而培训通常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。企业组织中的培训是人力资源管理与开发中不可缺少的活动，它旨在为组织成员创造学习的机会，使他们通过培训学习过程，以直接或间接的方式提高组织及其内部成员的理论水平和工作效率。企业间的激烈竞争促进了生产力水平的提高，加快了科学技术特别是应用技术的更新步伐，优胜劣汰，适者生存，这就要求企业员工必须不断的更新思想观念，努力学习新知识、新理论、新技能，才能跟得上科技的发展，才能使员工的自身素质符合企业的发展要求。

　　企业培训要分层次，做到有的放矢。企业培训类别主要为：高级管理人员的培训、一般管理人员的培训、员工岗位技能的培训、技术业务人员的创新能力培训等等。在这些培训中要把培训的重点放在对企业高级管理人员的培训上，一是管理创新、技术创新缺乏高级管理人员的支持是行不通的；二是只有高级管理人员是人才才能识人才、选拔人才、用人才；三是只有落后的领导，没有落后的群众。要改变和更新企业员工的思想观念，首先应该更新自己的思想观念，因为观念决定着企业的出路。培训严防走形式、走过程，首先要确定培训需求和培训内容，其次设定培训目标，再次是开展培训活动，通过精心的设计、安排和多种技术来帮助受训者个人发现不足并获得某些重要能力和知识，从而使他们能更好的完成本职工作。最后，在受训者完成培训计划后，必须对培训进行认真评估，真实了解培训效果是否达到预定的目标，以便在下次培训中更好的改进。据了解，方正集团超过90%的中高层管理人员是由自己培训的，作为一个成功的企业，必须具备培养优秀人才所需的“优质土壤”。

　　三、激励机制的探讨

　　“人才是成就事业的支柱”。怎样才能更好充分利用人力资源，发挥人的积极性，这就需要加大激励机制的研究。激励机制通常可归纳为三个方面：一是经济利益的激励，也称为报酬激励。以按劳分配为主体、按生产要素分配、按贡献分配、按智分配等相配合的多种分配形式。除现金分配外，还可以配合股权、期权、分红、项目效益提成等多种兑现方式。二是：权利和地位的激励。这里主要指管理人员和专业技术人员，而一般的生产员工则可通过轮换岗位就可实现。三是企业文化的激励。

　　经济利益的激励，通常是一种见效快、常用的一种激励方式。国企由于长期受计划经济体制的影响，企业内部劳动力的价格和价值长期背离，复杂劳动和简单劳动无区别，从事高技术含量工作和一般技术性工作没差距，导致从事简单劳动的劳动力价格大大高于它的价值，而从事复杂劳动的劳动力价格严重偏离价值，致使很多管理人员和专业技术人员的积极性调动不起来，“跳槽”现象时有发生。国企必须打破旧的思想束缚，建立新型的符合市场经济要求，与现代企业制度相适应的工资分配制度，逐步拉开复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量和一般性技术工作人员的收入差距，以工作能力和贡献大小作为衡量报酬多少的唯一标准，采取灵活多样的分配形式，更好的发挥工资分配的激励作用，进而激活人力资源。目前国企研究分配制度的重点工作应从以下四个方面入手：一是管理人员特别是高级管理人员的年薪制探索；二是营销人员和物资采购人员的岗位贡献工资制；三是专业技术人员的项目薪金制；四是积极推行股份制改革，在依据有关法规政策进行规范运作的基础上，允许员工通过投资入股的方式参与分配。

　　权利和地位的激励，即增大人力资本的权利，提高其地位。董事会要将更多的决策权交给高级管理人员，让他们真正成为符合现代企业制度的首席执行官（CEO），用责、权、利相对应来制衡和约束，更好的挖掘高级管理人员的主观能动性，激发其事业心，使其在为企业创造财富的同时亲身体验到成就感。中低层的管理人员，放手让他们组成不同的课题研究小组，着手解决企业运行过程中的管理问题，鼓励管理创新；专业技术人员组成不同的项目科研小组和新产品、新工艺的研发小组，致力解决生产过程中出现的技术、质量问题和开发适应市场要求的新产品、新工艺，鼓励技术创新。在权利和地位激励中，首先应认定和确信人与人的能力是有差别的，正是因为能力上的差别才导致人们在企业中的不同分工和收入差距。其次实行以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的分配方式，合理拉开分配档次，倡导和体现谁创造的效益多、谁的贡献大、谁的效率高，就给谁的地位高，就给谁的待遇好、报酬多。

　　企业文化是一种长期的、见效慢但持久的激励方式。报酬激励不是唯一吸引人才的方式，在报酬基本符合劳动力价值的情况下，更能吸引人才和留住人才的是企业的文化氛围。一个真正成功的企业，不仅要有好的效益，而且应该造就和培育使企业能够永续经营的沃土。企业的永续经营不是单靠某个人的直觉，而是应建立在明确、简单、深刻的事业理论上，这里的事业理论就是指企业文化，即建立在员工认识自我、实现自我、创造自我的过程融入到企业发展的实践中不断升华的切入点，以尊重知识、尊重人才，倡导团队协作精神，注重学习和创新，员工上岗靠竞争、收入报酬凭贡献为中心的企业文化。不同的企业有不同的文化，如果企业所有的员工都相信你的企业文化，你的企业文化对人的约束力就会很大，对员工的凝聚力就会越强，你的公司将来的实力就越大。惠普公司就是依托惠普文化，使公司做强做大，路越走越宽，公司从当初的5万人发展到12万人，在世界500强企业中的位置由150位跃升到第13位。

　　四、健全和完善考核评价体系

　　健全和完善科学的考核评价体系在人力资源的研究与开发活动中占有着极其重要的位置。考核评价的目的有三个：发现问题、奖励参考、淘汰参考。因为实践是检验真理的唯一标准，同时也是衡量人的工作能力、工作业绩、确定其劳动力价值的有效途径之一。考核评价体系应建立在以下几点基础之上：(1)各个岗位必须有规范的职务描述说明书、工作标准和目标管理体系；(2)对不同岗位的员工实施不同的考核评价方法。如CEO考核应结合企业的资产保值升值、效益和股东收益等方面综合评价，而对一般的管理人员则以称职能力、工作业绩、工作表现等方面进行评价；(3)建立科学的考核指标体系和指标值，尽量使工作量化、数字化。确定合适的考核指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考核项目不易过多，过多易使员工难以分清主次。确定考核指标值是注意定的不易过高或过低，“让员工必须通过努力才能达到”作为一个合适的“度”。如对营销人员可设单位销售成本、毛利、销货款回款额等考核项目。对物资采购人员的考核项目可定为原、辅材料采购成本降低额、仓储费用等；(4)考核评价必须坚持公平、公正、公开的原则，只对事不对人，考核要严格；(5)考核评价要及时公布结果并奖惩兑现，从而肯定被考核者的工作业绩，找出差距，指明前进和进步的方向，这对员工的个人发展和企业目标的完成都将起着至关重要的作用。