面试人力资源经理会被问到的问题？

面试人力资源经理会被问到的问题？这个是很多想从事人力资源经理的小伙伴都会想知道，这是环球网校为您准备的面试人力资源经理时会遇到的的常见问题，希望能够帮助到打算从事人力资源经理岗位的小伙伴！

1、建立员工职业发展体系，至少可以发挥什么作用？

问题分析：员工职业发展体系作为人力资源管理体系中的一个重要组成部分，对于系统建立和强化组织能力、塑造组织核心优势、促进组织战略目标的有效达成发挥着至关重要的作用

参考答案：可以拓展员工职业发展通道，能有效激励与保留人才队伍;建立任职资格标准，可以为员工能力持续提升提供清晰指引，为招聘选拔、培训发展、薪酬激励等人力资源管理工作提供重要依据；有利于引导员工树立自我学习与发展的意识，推动员工思维方式和价值观念的转变，促进员工职业化；有利于盘活现有的人才资源，激发个体活力与潜能，打造强劲的人才队伍；有利于明晰人才梯队分布状况，为人才盘点、梯队建设、人力资源规划及优化配置提供重要参考。

2、任职资格标准主要包含哪些内容？

问题分析：从求职者的专业知识、基本条件、能力素质、还有性格等其他参考项回答。

参考答案：一般来说，任职资格标准主要包含以下内容：基本条件：学历要求、职称/职业资格要求、专业经验/资历要求、绩效表现/业绩成果要求等。

知识要求：专业知识、行业/公司知识等。

能力素质要求：专业能力、通用能力(学习理解能力、人际沟通能力、计划执行能力、团队协作能力等)、胜任力素质(逻辑分析能力、组织协调能力、项目管理能力、创新能力、客户服务意识、大局/细节意识等)、组织影响力(培训指导/人才培养、知识/案例/经验分享等)。

参考项：个性特征、品德等在开发任职资格标准时，首先必须明确部门或承担该职能的员工的角色定位、价值定位和工作目标，既要考虑现状，也要考虑组织对其未来的期望与要求，与公司发展战略相承接。其次，梳理部门职能、岗位职责及其工作任务，提取核心职责(对绩效产出影响较大的职责)、关键任职活动(实现工作职责的关键行为及活动项)及其产出成果。最后，整体规划、分级描述，清晰定义每个级别相对应的行为及活动项、专业知识和专业能力要求、产出成果要求等内容，最终形成各个职能类别各个级别的任职资格标准。

3、薪酬总额如何核定？

问题分析：说出薪酬总额包括哪些方面的费用。

参考答案：工资薪金总额根据单位企业每一纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出核算。

4、如何解决薪酬体系的内部公平性与外部竞争性？

问题分析：薪酬管理是企业人力资源管理的一项核心内容，它关系到员工根本利益。考察解决内部矛盾的能力。

参考答案：可以增强员工对薪酬的认知度，建立与市场挂钩的大薪酬概念;提高员工分配的内部公平性，构建以职位和能力评价为基础的绩效薪酬体系；明确分配目标，妥善处理不同战略角色的分配关系，发挥薪酬的战略导向作用。

5、绩效管理体系如何承接战略规划？

问题分析：回答绩效管理体系和承接战略规划的关系。

企业在明确自身的使命、价值观、愿景的前提下，通过对内外部环境分析，明确自身优势、劣势及外部机会、威胁，选择适合企业发展的战略后，分解确定战略主图，并以战略地图的形式，描述战略的逻辑性，清楚的显示了创造价值的关键内部流程目标及资产关键流程所需要的无形资产。

而平衡计分卡则将战略地图目标转化为指标和目标值，至此，借助平衡计分卡，企业的绩效管理系统与战略紧密衔接在一起。平衡计分卡作克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，平衡计分卡兼顾了驱动性指标和滞后性指标，兼顾了长期目标和短期目标。

具体来说，平衡计分卡包括了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面。绩效管理的第二个环节是绩效监控，这个环节很容易让人误会就只是监督员工的工作任务达成情况，实际上这是误解，完全偏离了绩效监控的本质。这个环节主要通过书面报告、绩效会议、走动式管理等了解绩效目标实施情况，重点在提供必要的工作指导和工作支持，除了对个人绩效计划的关注，还应该重点要关注的方面是组织系统协同情况、战略性关键流程运行情况，这是容易被忽略的方面，然而对组织系统协同情况、战略性关键流程运行情况的监控及信息收集，对于战略执行的检讨是非常有必要的。总之，在绩效管理体系运行过程中，应始终保持战略一致性。

6、在人力资源方面对不同分子公司如何进行管理?

问题分析：总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。

参考答案：明确管理权限 。企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。

目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理。

第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理。

第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。

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