2014年人力资源管理师二级"绩效管理"判断题-4
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61、制定关键绩效指标是领导单方面的工作。(?)
62、获利能力是评价企业价值的唯一指标。(?)
63、价值树分解指标的好处是可以明确企业最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。(√)
64、设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量两方面的因素。(?)
65、确定关键绩效指标的原则是SMART原则。(√)
66、关键绩效指标数量应控制在10 个以上。(?)
67、权重是一个绝对的概念。(?)
68、指标的权重是企业的指挥棒，体现着企业的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对员工工作活动期望的大小。(√)
69、设置指标权重的方法完全不依赖管理者的经验。(?)
70、在启用关键绩效指标法时，一定要以关键绩效指标为基础来确定每位员工的业绩目标，同时与每位员工签定绩效合同，并以绩效合同作为员工业绩考核的依据。(√)
71 重视考评的公正、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。(√)
72 将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，不利于激励被考评者，从而达不到既定的考评目的。(?)
73 如果想要设计一套成功的绩效管理系统，那么只需要考虑它的技术层面的问题，不需要考虑它的人际沟通层面的问题。(?)
74 当制定和实施绩效管理系统的一个目的是为了使组织中的文化和氛围得到改变时，那么就需要定义出一系列行为性的指标，引导人们做出所期待的行为，通过行为的改变促使组织的文化和氛围得到改变。(√)
75 除非迫不得已，不要轻易地直接改变绩效管理系统。变通的做法是：通过培训或其他手段推出一种新的绩效管理方法，其结果可以改变绩效管理的目的。(?)
76 可接受性受到雇员们在大多程度上认为绩效管理系统是不公平的这样一种情况的影响。(?)
77 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。(√)
78 一个结构良好的考评会弥补员工和考评者之间的不好的人际关系所带来的影响。相反，员工与考评者之间的良好关系却不能弥补那些结构不良的考评面谈的不足。(?)
79 考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反应数呈负相关关系(?)
80 具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍地提高被考评者的绩效(√)
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