IBM的人力资源转型，定义了HRBP

越来越多的企业不再满足于传统范围内的HR服务了。企业开始发现，人员不再仅仅是企业的消费成本，而是“人才资本”——实现企业战略目标的致胜利器。HR不再是无足轻重的后台支持，而是业务战略伙伴。

IBM正是在人力资源不断转型的路上，逐渐意识到人力资源组织必须向人力资本管理转型，才能提高能力和效率，帮助企业实现战略目标。于是，HRBP应运而生。今天，HRBP已成为全球企业的重要配置。IBM又是怎么通过BP来管理全球人才的?BP在IBM的角色如何被定义?

在IBM，HRBP的工作重点是企业文化氛围的建设和人才管理。康奈尔大学教授Mr. Chris Collins提出了“人才管理模型”， 认为应当整合所有的HR功能 (部门)，从而统一管理。人才管理应该是一个集成的响应系统，而不是薪酬、培训、招聘各自为阵。因此在实际的工作环境中，BP需要发挥领导力，整合它们，形成闭环的管理流程。即使有的公司还未设立明确的BP职位，人力资源总监、经理也应该负责完成这样的功能。BP需要充分了解业务和总体HR原则，还要进行多角色扮演：行政老师、员工代言人、变革经理及战略合作伙伴。因此相应地，BP需要具备与这些角色匹配的知识和技能，才能胜任有余。

IBM认为，业务伙伴要具备以下领域的专业知识：

福利和薪酬、商业协作和结盟、培训和专业技能的培养、员工关系、执行和组织能力的培养、人才管理、劳动力多样化、全球派遣。其中涉及的具体技能包括：了解基本的财务概念;了解IBM使命/愿景/战略/组织结构;了解核心HR原则;了解 HR战略;了解IBM策略和程序;了解当地的法律/规章制度;了解谈判技巧;了 解项目管理方法论;开发HR解决方案。从20世纪90年代早期， IBM开始致力于人力资源转型。Lou Gerstner(IBM前全球总裁)很早就提出，HR需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持转型。

IBM认为战略HR 可以“创造价值”，体现在以下两个方面：

通过制定HR政策、优化人力结构、建设组织文化和企业价值观，提高员工效能，最终实现收入增长;通过共享服务中心的实现、互联网的应用，以及开放、可扩展的基础架构建设，达到人力资源运营模式的创新，以实现灵活的架构和成本的削减。在持续不断的创新中，到2007年，IBM实现了“三角形”人力资源管理服务模式，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。在这种模式的支持下，HRBP的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。这种新型的人力资源组织在企业中的价值显著提高，服务效率更高、更准确，人员能力更强，业务部门也更满意了。

IBM没有止步于业已取得的HR转型成果，而是致力于寻求更加适用的未来解决方案。

在一项关于“竞争优势的优先排序”的研究中，IBM认为，企业的HR组织需要适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，并且能够被所有人理解和实施，注重质量、客户服务、产量、员工参与和团队精神，保持员工队伍的灵活性。作为一个全球化的公司，其地区BP的职责是：与业务部门紧密合作，解决人才管理问题，预测并规避流失人才的风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。因此2007年四季度起，IBM再次投资于人力资源的进一步转型，希望实现“智慧HR”。一个 “智慧” 的HR需要：利用有限的资源，服务各级经理，并且和员工有效地沟通;学会在削减经费的情况下，以更有效率的方式超额完成工作;像一个全球整合的机构那样优化资源配置，避免重复劳动;从实际需求出发，力求简单有效;促使员工学习和发展。在金融危机的阴云笼罩下，IBM反而在新兴经济体市场增加13%的投入，在主要市场减少了4%用于支持总体战略的HR资源。

此次转型的目的是：

基于全球整合的企业结构，跨越整个HR建立全新的增强型客户合作、协作及整合机制;强化各地的HR能力和业绩，对所有级别的IBM领导人提供有价值的HR服务;多个HR流程的端到端集成。

为配合本次转型，IBM的HR组织架构调整为五个主要部门：

整合支持团队 (Integrated Support Team)

事业部和地区人力资源合作伙伴团队(BU and Area/Region HR Partners)

全球专业项目管理团队(Global Functional Programs)

HR事业部和专业职能管理(HR Business Unit Leaders and Functional Area，“Dual Hat”roles)

企业HR支持(Enterprise HR Support)

原来的架构是以业务HRBP为主线，这次转变为以地区为主线，保留110个全球业务人力资源合作伙伴，工作重点转移到BP关系上来，强调高频率接触(high-touch)客户，以客户为重心。

IBM人力资源合作伙伴对七大工作内容的投入比例也有所调整：

BM的人力资源合作伙伴组织支持全球大约四万名业务经理(1：80的比例)。 客户满意度调查显示，在亚太地区实施新的BP组织一年后，各项指标都有长足的进步：感知能力、反应速度，机敏性、准确性、理解力、参与度、领导/负责、合作。

在转型之后的IBM，BP通过十个步骤帮助企业有效地管理人才：

识别人才、HR专业领导、预测人 力资本需求、战略人员配备、公司品牌、绩效能力管理、人才专业能力培养、发 现未来的领导者、培养领导能力、员工投入和保留。

第一步，根据企业的人才观念，确定人才的定义。

有些企业可能认为人才就是全体员工;有些企业的人才定义只包括高级行政官和经理;有些企业比较折中，还包括那些关键岗位员工，以及业绩明星。

BP要基于整体或地区的业务战略目标，对关键岗位、定员计划、技能需求进行全面的分析和规划，和高层一起决定哪些人才应当聚焦管理、培养和发展。

第二步，确立HR人才管理的专业领导地位。

作为老师部门，人力资源的专业支持应当完备：招聘部门真的足够了解职位需求吗?薪酬和领导力开发部门是否做出了最好的决定?

BP一方面要清楚地阐述业务部门的需求，得到资源支持，另一方面要和人力资源老师探讨这一方案，看它是否真的能使业务部门实现目标。

具有领导力的BP不仅仅是简单遵照上级指示，执行global的标准模式。本地的BP有责任收集、分析业务部门的需求，为总部或上级HR提供战略性的建议。

第三步，预测人才需求。

参与企业或部门的业务战略制定，根据需求和预算，模拟出一个由上而下的定员计划。BP需要获得老师部门的支持，引入 HR招聘、薪酬、人力开发、领导力开发等负责人，让他们第一时间了解业务部门的需求，纳入全年方案中。

第四步：战略人才配备。

公司和高层领导的品牌、凝聚力、亲和力能够吸引最好的人才，而HR需要运用洞察力、执行力和专业领导力。把人配备到正确的位置。这并不容易。

BP需要促使公司领导、HR招聘和薪酬部门共同合作，改进不足，比如调整招聘渠道、成立评估中心(Assessment Center)加快面试步骤、加强入职培训等等。

第五步：建立公司品牌吸引人才。

公司品牌是无形资产，能够吸引和挽留人才。它告诉现有的员工为什么在这里工作和是一个正确的选择，培养共同的价值观。员工会主动成为“招聘员”帮助企业宣传。它也吸引潜在的员工，阐明什么样的人适合这个组织，减少将来的流失率。

对HR来说，除了每年在大学、招聘会、内部举荐活动等场合宣传公司品牌，还要做好文化氛围建设。文化和精神领袖的力量是事半功倍的。

第六步：人才的绩效和能力管理。

真正有效的绩效管理，可以激励员工自觉“跳起来”去达到更高的标准。BP要把绩效和能力管理工具介绍给经理，帮助他们识别员工能力的长项和弱项，引导他们公正地评估，并且透明反馈。鼓励发挥绩效、提供机会去弥补不足之处。

第七步：人才的专业能力培养。

BP和HR政策老师要参与建立职业发展和晋升体系，并且帮助他们实施。BP要和经理共同决定培养目标、培养投资及回报、选拔条件，并调动协助力量，确保计划的实现。

“专业能力快速培养行动计划”可以将重点培养人才派遣到精心挑选的项目，或将重点人才派到内部培训课程或外部培训课程，授予资格证书等等。

第八、九步：发现、培养未来的领导者。

未来领导者的发现和培养，事关企业的可持续性发展。许多企业对IBM的长板凳继任计划(Bench Plan)和五分钟演练(5 minutes drill)非常感兴趣。

最终你会发现，这些继任计划彼此相似，重要的是不能停留在纸面上，必须责任到人，至少是资深高层经理。许多国有企业培养领导者的责任在组织，没有具体的责任人。

1. 厘清领导人才的需求与供给，明确方向和重点，并由最高管理团队推动。

2. 高级领导发展领导，实现上行下效的承诺。

3. 把外部顾问提供的最佳理念，与企业自身的经验结合起来。

4. 提供学习平台，“把学习融入工作中”。

第十步：员工投入和员工保留。

我们花费了不菲的时间、精力、财力和物力吸引 人才，识别和培养人才，建设领导力。但是我们怎样能够让这些人才满怀激情投 入贡献?他们会不会被竞争对手吸引?

在员工保留这件事上，不管你的愿望和努力有多么强烈，它都未必能达到你的期待。但在那些致力于员工投入的企业，人才的工作热情是增加的。

除了以上这些之外，BP还必须学会识别企业领导的管理风格，与之合拍、积极合作但不失自身见解;顺畅沟通、建立关系但不一味迎合;守护原则、代言员工但不拘泥迂腐。

企业中存在着多种风格的领导者，BP需要知道什么时候扮演什么角色更为有效。

但无论在何种时代，HR都需要不断改变思想观念，本着“业务价值和客户第一、本部门第二、我第三”的价值观念。

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