传统HR向HRBP转型需要迈过哪些“坎儿”?

传统人力资源管理模式下，HR工作人员通常忙于行政事务性工作，无法专注于战略。

而人力资源三支柱将人力资源划分为了三个中心：共享服务中心(HRSSC)、业务合作伙伴(HRBP)、老师中心(CoE)，通过共享服务中心(HRSSC)规模化、集中化的服务，或者将人力资源部门的行政事务性工作进行外包，可以实现企业对人力资源的基本期望：将人力资源从繁杂的事务性的工作中解放出来，使他们将时间和精力集中在满足业务战略性的需求上，完成从传统HR向HRBP的转变。

然而，实际执行情况则较为复杂。和致众成顾问指出，重新调整人力资源员工，使之适应于一个集中共享的职能组织和一个以业务为中心、负责其他功能的组织，本身就是一个严峻的挑战。

传统HR习惯专业模块分工，任务型工作。

而HRBP必须与业务搭档紧密合作，必须抱团于员工，打成一片，与业务共成长。这就要求企业必须确定新模式下人力资源部门人员的重新定位，并明确与定位相符的新技能和任职资格。并且必须针对新技能对人才进行升级，这种升级有别于传统风格的再培训模式。人才升级的成功，是企业和员工的双赢;如果处理不当，尤其是当人力资源作为业务伙伴的能力不够时，会损害人力资源共享服务模式的效果。

案例

某个总部在美国的组织，认为将其人事行政进行外包，是一个合理的解决方案。在进行外包后，该组织希望保留下来的人力资源员工能够转变为人力资源业务伙伴和超过1000个区域的“地方CEO”，一起解决诸如劳动力规划、员工保留和员工关系等问题。

整个模型是健全的，但是执行却没有到位。实施团队低估了新旧角色中对于技能和资质要求的差异。尽管某些具有战略头脑的人成功转换了角色，但是大部分人却没有。

与建立关系和结成业务伙伴相反，许多新的人力资源业务伙伴还是关注在行政事务性工作的处理上――有时重复或者替代了外包商的工作。人力资源部门的信誉很快受到影响，本地的CEO开始质疑模型的有效性，因为他们不仅没有得到战略性的人力资源指导，而且还对人力资源外包的价值产生了疑问，同时产生了大量的错误、重复性的工作和员工的抱怨。

针对此情况，人力资源部门的领导迅速做出了响应，与人力资源外包商合作建立了一个专门负责变更管理和沟通的小组。该小组用明确的例子澄清了人力资源业务伙伴和人力资源外包商之间的角色和职责，清晰地指导员工如何直接与外包商工作，举出明确的例子说明哪些是人力资源伙伴不应该做的事情。之后，组织与人力资源外包商的关系开始稳定下来。

一旦阵痛被治愈后，专门小组下一步关注于向人力资源伙伴提供培训，使之真正成为向业务领导提供战略性建议的人。尽管多数的人力资源伙伴幸运的通过了这次考验，一些人还是离开了组织或者是找到了更适合自己技能的角色。

和致众成顾问强调，企业在进行人力资源转型后，一定要澄清新型模式下各角色的工作职责。

业务伙伴(HRBP)的主要职责包括以下几个方面：

关注所负责单位和机构的人力资源诊断

关注战略与业务的衔接和业务计划

处理所负责单位和机构的员工关系

推动所负责单位和机构的绩效管理

有些HRBP可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。因此，在澄清角色和职责后，一定要通过培训或外聘对人才进行升级，以保障HR转型之后对新岗位的快速适应及配合。人力资源部要成为“变革推动者”，配合公司战略的推进，引领或支撑公司的创新与变革。

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