尤里奇最新发布：HRBP进入2.0时代

尤里奇，翻译：杨冬，汉能全球人力资源总部OD高级经理，南开大学MBA，获授权翻译环球人力资源智库(ID：ghrlib)

1997 年，我出版了《人力资源实务》(Human Resource Champions)一书，从扮演角色与组织产出的角度定义了人力资源业务伙伴。

但近年来，常常有人将1997年HRBP 1.0 模型与当前(2018年)的业务需求进行比较，这就好比要求翻盖手机实现当今智能手机的各项功能，以此来批判人力资源的逻辑与观念并未得到相应的发展。

这20年里，技术领域经历了重大变革，HR领域也同样发生了巨大变化。

加上商业热点问题使人力资源成为关注的焦点，所以人力资源需要不断升级以做出响应，因此对HRBP 2.0 的定义十分必要。

HRBP的概念也从扮演角色与组织产出演化成为：HR 如何通过个体人才管理、整个组织中的领导力开发、以及组织能力的构建为员工、组织、客户、投资者及社群传递价值，这样一整套的逻辑。

接下来要强调的 13 项核心要点，于我和我的伙伴过去的实践、思考与研究，是HRBP的颠覆和进化。

随着这些核心要点的发展，也正是从事人力资源的绝佳时机!

1.HR附加值

HR为组织交付怎样的价值?

HR交付价值的类型已由卓越运营的效率演化为战略性与“由外而内”(outside-in)的人力资源。

2.HR情境

形成HR以业务为核心的情境因素是哪些?

HR不仅仅是人力资源，而更关乎业务，需要正视并认同：

情境：当前所面临的变革(阶梯性趋势：社会、技术、经济、政治、环境与人口);

持续加快的变革步伐(VUCA);

个性化以及在工作信仰/目的、从属于社群、持续发展等方面的个体需求。

3.HR利益相关方

HR为谁服务?

HR的“客户”是谁?

HR利益相关方已由内部(雇员、直线经理、组织)演化为外部(客户、投资方、社群)。

4.HR产出--人才

HR如何促进员工生产力与员工体验(幸福感)?

提升人才(人员、经验、劳动力)通过：

胜任能力(进入、离开及整个组织中的人员);

承诺(员工价值主张、员工情感);

贡献(意义、目标)。

5.HR产出--组织

HR如何打造更具竞争力的组织?

相对于个体人才，组织对业务结果带来的影响有4倍之多!组织领域的思考按照以下路径得以演进：

形态(角色、再造、精简);

一致性/体系(STAR、麦肯锡7S框架，Health);

能力(擅长并以何著称);

生态系统能力(于生态系统<而非仅在组织>内构建能力)。

6.HR产出--领导力

HR如何在整个组织中打造领导力?

领导力及对领导力的理解如此演进：

从领导者(个体)到领导力(集体);

从内部到外部(领导力品牌);

领导力密码1.0到2.0(如协调矛盾、严控风险等新兴胜任能力)。

7.HR战略

HR部门的战略是什么?

HR职能/部门的战略需要回答以下三个问题：

我们是谁(伙伴、联盟、老师);

我们交付什么(人才、领导力、组织);

我们为何存在(通过对情境的相应或服务利益相关方来创造价值)。

8.HR组织

如何组建HR部门?

HR部门的结构应当建立在以下三项原则之上：

1. 将HR基本/事务性工作(更多的与技术融合)与战略性工作(由HR专业工与直线经理交付)进行区分;

2. HR组织应当与业务战略与组织本身相匹配：

单一业务——职能性HR;

复杂业务——去中心化的HR;

多样化/联盟业务战略与矩阵式架构——作为专业服务的HR(COE老师中心，共享服务，嵌入式HR);

3. 多数大型公司实行矩阵式或多样化/联盟战略与组织架构，因此HR应当以组织内专业公司的形式运营。

9.HR实践

HR如何设计与交付HR实践?

HR实践广泛存在于人员、绩效、信息及工作之间，HR实践的标准是：

提供完整的HR解决方案而非孤立的HR实践;

与内部-组织战略、外部-客户与投资方相一致;

开创性的寻找设计与交付的全新方式;

使 HR 解决方案简单且易于应用。

10.HR胜任力

哪些是HR专业人员必要的技能?

HR专业人员所需的胜任能力在过去30年中不断发展，作为回应，在这段时间内，HR专业人员也显著的提升了自身的胜任能力。但除去胜任能力本身，还应更关注HR胜任能力与以下期望结果之间的匹配：

个体效能：可信赖的行动派;

利益相关方价值：战略定位者、业务结果、矛盾疏导者。

11.HR技术(数字化)

HR如何使用技术利用数字信息?

在数字时代HR扮演两种角色：

1. 助力数字业务战略的制定;

2. 应用数字信息技术以更好的交付服务。

HR数字工作的四个阶段为：

效率(更好的完成HR工作);

创新(成为更优秀的HR管理者);

信息(获取观点与创意);

连接(人与人的连接)。

12.HR信息/分析

我们如何定义人力分析?

人力分析通过获取与使用信息以促进HR的价值创造，这项工作的演化分为以下四个阶段：

记分卡(HR 活动);

洞见(通用数据);

干预(特定行为);

影响(业务结果)。

13.HR工作风格

HR专业人员如何与HR部门及组织中的其他成员共事?

由于HR的架构与分派角色与责任相关，HR专业人员需要与HR部门内部及外部的每一个人建立关系，这些关系包括：

分享共同的目标;

尊重彼此差异;

管理、接纳与连接;

展现对他人的同理心与关心;

分享经验;

共同成长。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的尤里奇最新发布：HRBP进入2.0时代，更多HRBP相关复习资料、模拟试题，请您点击下面按钮进入题库免费下载。