如何翻越挡在HRBP与业务经理之间的墙

HRBP的使命和职责是协助业务部门在人力资源各个领域的工作，包括人才规划，配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。在日常的职能方面，HRBP需要为业务部门提供专业的人力资源咨询和服务，同时，通过教练和咨询的方式，提升业务经理们管理人才的技能。

目前在企业担任HRBP职位的大都是从专业的HR人士转型而来，他们在之前传统的人力资源管理模式下通常具备一项或多项专业技能，在六大模块(规划，招聘，培训，绩效，薪酬，员工关系)的运作模式下，能够很好地发挥自身能力，出色地完成目标或任务。

但是，HRBP的角色定位和专业型的HR相比，具有本质性的差异。对于他们而言，考核业绩结果的首要指标不是“招聘到岗率”，“培训计划完成率”等专业职能领域的目标，而是所支持的分公司或者事业部的绩效指标，有些公司会用“销售额”或者“利润率”，较多外企会采用“息税前利润EBIT”作为独立业务单元的考核指标。

正因为如此， HRBP们需要更深入地理解和关注业务的状况，洞察运作过程中存在的人员问题，及时介入和警醒业务经理们，并将影响力渗透到业务单元的各个层级。然而，众所周知，HR们即使在职位和title上已经转型成为HRBP, 也未必能够获得业务经理们的信任和接纳。

究其原因，一来，各个职能部门之间存在着“职能壁垒”，经理们不希望他人来干涉部门内部的事务，很多管理者倾向于自己做决策，等有了明确的需求，如：需要招聘某个职位或者调动某个员工时，再来寻求HRBP的跟进和落实;二来，业务经理们普遍认为HR人员不了解业务的流程和运作，无法进行充分的交流沟通，很多业务经理不清晰HRBP的角色定位，认为HR只能从事流程性，事务性的工作，并且习惯性地认为HR与他们的业绩目标不同，关注点不一致，不会对他们的业绩结果负责任。

以上种种障碍的存在，导致HRBP和业务经理们的关系往往是表面上的和谐，而非实质上的“信任协作”，那么，该如何突破这些障碍，成为真正意义上的业务合作伙伴呢?

两个“共同”

即“共同目标”和“共同语言”：

如何实现共同目标?

如上所述，业务经理们认为和HRBP的目标不一致，HRBP更关注政策和流程的实施，而非他们的业绩状况。因此，HRBP的业绩目标设定应该突出业务单元的绩效指标，以此作为核心目标。HRBP需要主动和业务单元的领导和管理层沟通，向他们明确自己的业绩重心，强调和他们的努力方向和目标是一致的，寻求他们的认同和理解。

如何实现共同语言?

另外，为了加强与业务经理们的交流，HRBP需要具备与他们共同的语言，迅速地理解业务经理们的想法和其隐藏的逻辑。因此HRBP的胜任能力列表中包含了以下两项：市场意识和商业思维。市场意识是指对于行业趋势和竞争态势的准确解读，洞悉公司在行业内的定位，核心优势和所面临的挑战;商业思维是指完整理解企业的业务链和价值链，及时获得关于运营和财务状况的信息。

两个“共同”的建立，能够有效地消除HRBP与经理们之间的隔阂，帮助HRBP顺畅地融入到业务运作的探讨和相关人员的决策中。

四中“意识”

在此基础之上，HRBP需要调整自己的工作方式，提升以下四个方面的意识：

以业务需求为导向

而不是以HR职能需求为导向，意味着HRBP需要变被动为主动，更前期地介入运作中，核实业务部门存在的短期和长期的用人及人员发展，留用方面的需求，制定针对性的解决方案。

以系统化的思维解决问题

要求HRBP突破自身在专业能力方面的缺失和短板，全方位，综合性地诊断和解决问题，避免头疼医头脚疼医脚。

以咨询的方式提供服务

HRBP需要胜任内部咨询顾问的角色，为业务单元的领导，经理担任人力资源方面的教练和顾问，帮助他们解决问题的同时，提升他们的管理技能;对于关键人才的个人成长和职业发展，HRBP同样需要担任顾问的角色。

以数据作为沟通的基础

意味着HRBP和业务经理们协商解决问题过程中，不应该依赖过往的经验，不进行主观的判断，适应经理们的思维模式和决策风格，让数据提供最客观，最有效的沟通依据。

尽管面临着诸多困难和挑战，相信HRBP们通过胜任能力的完善和提升，通过理念和工作方式的转变，能够与业务部门建立起共赢互信的合作关系!

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