HRBP修炼手册

某公司针对HRBP的胜任力在全公司各个层级来做了一个评估，结果发现员工对HRBP的工作并不满意。

针对员工对HRBP的不满意的方面，这个公司又做了一个详细调研，调研显示：17%的人认为和HRBP沟通困难，12%的人说HRBP的沟通效率低，竟然有43%的人认为HRBP就是在瞎指挥。

讲真，HRBP能做到像这个公司这样全员不看好甚至抵触，也是不容易。

“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，今天我们就以标杆企业的HRBP工作为鉴，来聊一聊HRBP应该具备哪些素质。

看标杆，找方向

1、拜耳出身的HRBP跟我们分享过HRBP三项工作是：

1)事务性工作：各种七零八碎的工作，比如你的员工说 我的福利社保怎么办，你得帮弄，员工说我今年的培训报没报上啊。

2)策略型工作：根据公司或者业务部门具体工作目标需要你展开项目性的活动安排，比如说百人招聘计划，这个计划应该怎么去做，或培训项目怎么去设计。

3)战略性工作：具有前瞻性，能洞察组织和业务部门在未来三年到五年要达到什么样的目标，你要帮他想未来三年到五年，在策略上怎么去支持和实现这个目标和愿景。最关键的一点是关注整个组织的整体需求，而不是关注某一个人具体的单个的需求。

2、分享一份华为项目HRBP的JD：

1)制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等;

2)组织运作规则设计与执行，如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等;

3)目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等;

4)即时激励方案设计与执行，如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等;

5)薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪;

6)学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等;考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。

3、腾讯的HRBP注重哪些思维?

1)顾问思维——基于问题去工作

任何一件事情，你都可以找到一个衡量的标准，这个标准是可以建立的。标准背后是人的资历和经验，如果实在没有标准直接找标杆。这个就是要求我们基于问题去工作，首先要建立一个标杆，然后去分析这个结果，去分析和标杆之间的差距。

2)用户思维——关注员工，帮助并影响

公司的成功 = 战略×组织能力。战略是基于企业视角来推行的，对于BP而言，在这个公式中我们可以影响的就是组织能力，这其实很大程度上依赖于我们BP去推动，这就是组织能力。组织能力最核心的是员工能力和员工思维，BP要做的就是给PM一些建议，或者持续做一些动作，主动去帮助这个团队。

3)产品思维——像产品经理去理解变化

HRBP就要像一个产品经理一样去理解这种产品的变化，主动去探索，去分析面临这种问题，我们需要去想，我们做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，我们要去找到一种方法，然后不停试错，最后去落地执行。

4、阿里的HRBP是怎么践行的?

阿里在总结HRBP角色时，把HRBP归纳为四大角色：

1)关于“人”的问题的合作伙伴;

2)人力资源开发者：人力资源的增值;

3)公司与员工之间的“同心结”和桥梁;

4)公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

好了，讲了四个标杆企业的对于HRBP的践行方式，接下来就是合并同类项的时间了。

合并同类项看HRBP特质

1、先修炼成为专业的HR

HRBP首先是一个HR，能够为业务人员提供专业、有效的人力资源解决方案，并能够担负起业务人员与HR部门的“联络人”角色。

拜耳的HRBP所提及的七零八碎的事务性工作比如福利社保啊员工培训啊、华为的HRBP所干的人才供应集成解决方案啊薪酬管理啊这些都是传统HR要精通的技能。

基于三支柱结构所建立的组织环境，才能将HRBP从事务性工作中解放出来，将主要时间用于配合业务部门的工作，为业务部门提供咨询服务和解决方案。

一个优秀的HRBP，必须同时是一个专业的HR和合格的业务人员，这要求HRBP必须是HR方面的专业人士，能够及时满足业务部门的用人需求，在人力资源规划、人才培养等方面提供支持，为业务部门在人力资源优化配置方面提供最佳方案。

2、从群众中来，到群众中去——化身专业的业务人员

HRBP要成为一个合格的业务人员，就必须主动熟悉业务流程，熟知业务人员是如何工作的，能够融入到业务人员的队伍中去，能用业务语言解答业务人员提出的有关人力资源的问题，并根据业务部门提供的数据善于发现问题;通过提供有效的解决方案对业务部门施加影响。

就像拜耳HRBP的战略性工作、腾讯HRBP说的像产品经理去理解变化的产品思维其实都是业务不能应该了熟于胸的事儿，HRBP作为业务合作伙伴，如果连业务线的工作都不了解，怎么给我们奋战在一线的业务员提出建设性的意见呢?

HRBP的主要任务是协助业务部门工作的，因此HRBP有参谋权、建议权，决策权在业务经理，HRBP只是从旁协助，帮助业务经理做正确的决策，这其中的分寸的拿捏，作为HRBP要心中有数。

业务经理与HRBP的关系如同驾驶员与副驾驶员一般，驾驶员的主要职责是把车开好，确保车上人员的安全，顺利到达目的地，副驾驶员的主要职责是观察驾驶员的精神状况，提醒驾驶员不要疲劳驾驶、违章驾驶，为驾驶员提供一条快速到达目的地的路线。

所以HRBP不懂业务，就无法取得业务部门人员的信任，更没有办法融入业务部门，这样可能会出现开头我们提到的员工认为业务部门在瞎指挥的情况。

简单的说就是，HRBP既能成为业务合作伙伴，又能让业务部门的人员把你当成他们的合作伙伴，在此基础上HRBP才能发挥专业的影响力，通过你的努力对业务部门的人员产生影响。

3、战略思维 & 格局

HRBP要培养自身的战略思维能力、大局意识、数据分析能力与判断能力，对业务部门在人才管理、人力规划、变革管理等方面能够提出前瞻性的意见。不管是拜耳的战略性工作还是腾讯的顾问思维，其实都是从企业战略和格局出发的。

HRBP必须站在业务合作伙伴的角度，在理解业务、熟悉业务的基础上发挥自身的专业特长，从而满足业务部门提出需求。

为了业务团队的高效运作，HRBP要了解业务部门中每一个人的优缺点，促进相互间的取长补短，优势互补，通过培训让业务部门的人员更能胜任岗位的要求，提升业务部门人员敬业心和上进心，并通过细致的观察及时发现潜在的人才，发展和留住业务部门的核心员工。

HRBP主要是从人的角度去思考问题，S所以HRBBP应把注意力集中在人的身上，这就需要HRBP去思考采取什么的策略能调动业务人员的工作积极性和有效性。当HRBP敏锐发现重要信息时，应向业务经理提出前瞻性意见，如发现市场上有销售方面的精英时，可向业务经理提出建议进行战略招聘，提早进行人才的战略储备。

4、建立关系，非常耐撕

HRBP推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱;中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈;高层不希望这只是一个形式……

于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么?影响当事人配合度的原因是什么?你有解决方案吗?还是一道令下，将它硬推下去?这是不同的思维理念。

做个HRBP不容易，每天要和形形色色的人打交道，没有强大的心理素质怎么做得下去呢?

5、敢于创新，开拓新玩法

目前国内的HRBP都在沿袭标杆企业的做法，新玩法越来越少，所以总会出现一直在模仿，从未有超越的情况，而且，难免在模仿里一不小心就变成了东施效颦了，所以HRBP必须有创新的勇气。

不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效!把别人的方案抄过来的做法将不复存在。HR同行把各种方案、制度和表格，拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战HR时，可能就无言以对。

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