对HRBP的六点反思

HRBP(HR BUSINESS PARTNER))人力资源业务合作伙伴，实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

知智小课堂今天想跟大家分享关于HRBP(以下简称“BP”)的六点反思。

BP应该要有三层境界：

第一层门槛是理解业务：

到底什么是业务?公司是怎么赚钱的?客户在哪里?客户需要什么?

第二层门槛是让正确的事情发生：

就是能判断决策是不是正确?能否让正确的制度、政策、流程、规范真正落地?

第三层门槛是看清抽象问题和定义问题：

我所在的事业部核心竞争力是什么?它对公司的贡献在哪里?BP目前核心要解决的问题是什么?

尽管HR们对BP的定义非常丰富，比如商业伙伴、业务伙伴、最佳帮手等等，但业务部门的诉求往往是简单粗暴：

他们希望BP是枚多面手。

他们最不想碰到的就是只会执行，没有想法的BP。因为如果只是蹲守的一个部门，做一做常规的人力资源服务工作，那整个团队的价值也会受限。

一枚BP是否合格往往就两个表现：

①关于业务的重要会议会不会主动带着他;

②部门聚餐会不会主动叫上BP。

HR的职能往往都是比较被动的。「被调用」、「被呼叫」、「被转达」等情况很常见，如果转为BP之后，这一点要做出彻底改变。

BP是基于进度和阶段性特点，可以主动的预测哪里会出问题，提前准备，然后号召一群人扑上去一起解决问题，坐在那里等待被需要，这样的BP一生都难以获得真爱。

一个管理工具能够普及开来，往往并不是因为它足够正确而流行，只是因为它迎合了大多数人的需求而被接纳，但需求是表层，表层下面还有利益。

如果作为 BP 不能为所在的部门谋求更多利益，不能游走在各个本位主义山头文化之间穿针引线，那这位BP可能永远都是初级BP。

BP的主要职责不是服务各个部门的老板，而是服务于项目，特别是服务跨部门的项目，这点特别考验BP的功力。

能帮助不同部门尽快形成共识，对目标和实现目标的策略达成一致意见，把涉及其中的所有角色全部串联起来，让大家朝着一个方向努力，这样的BP万里挑一，人见人爱。

每个事业部都是人为设计出来的组织，按照既定的规则运作。人的能力、个性千差万别，并没有一整套的BP规则可以放之四海而皆准。

BP在不同的事业部做事的要点和风格也都有差异，没有可拿来就用的参考模板。

当限定条件不变时，只能考虑可动变量有哪些，BP必须置身其中，就只有考虑怎样充分利用规则。

村上春树的《挪威的森林》里有一句话：

「死并非生的对立面，而是作为生的一部分永存」。

任正非也说：

「管理就是为了延缓公司死亡的进程」。

干BP，就不能把得失心看的很重，BP并不是万能的，BP有着很强的局限性。地球离了谁都能照样转。即便有，也只是局部的暂时的，一定时空内的。

想做好BP工作，谈何容易，在专业精进的路上，一起加油吧!

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