HRBP伴随业务发展的三个阶段

伴随着业务从0到1，从1到N的快速发展阶段，以至于最后到 业务成熟和组织壮大。HRBP的「专业项目执行」分别聚焦在初期的 「团队组建」，扩张期的「文化运营与梯队建设」以及成熟的「组织诊断」。

HR需要匹配业务的三个阶段

对于业务初期来说，人力资源的第一要务不是专业化而是要导向绝对实用化的业务支撑，讲求诸多体系化的建设在这个阶段是不现实的，更多的是要紧扣业务雏形以及业务发展中的快速变化匹配人才组建团队。做到人和业务的高效动态配置，以满足业务的发展。

在业务扩张期人力资源的第一要务是建立组织一致性。要知道组织从几个人到几百人这种人员增量所带来的交流协作复杂度以及冲突矛盾的可能性是指数型的升级，所以人力资源必须要在这个阶段主导各路人群对组织目标，价值导向以及行为标准的一致性，确保「力出一 孔」而非是混乱的内耗状态。

伴随着业务走向成熟，人力资源更要目光深远的聚焦在组织变革推进上，通过「组织诊断」来分析发现业务形态和组织架构的扭曲点， 并通过一系列的组织变革项目推进和修正组织与业务的耦合度，才能确保组织持续性的有效支撑业务开展。

任何一个企业的失败表面上看是商业路径或外部环境所致，深层次的归因其实都在于内部的组织建设和外部业务环境的脱轨，造成业务运营和组织支撑的脱节所致。

如何研究自己的业务形态?

对标我党，在群众路线、干部教育和文化落地上堪称大师;可以从中共四大，毛主席建设延安时期来研究以上三项工作。

毛爷爷深谙思想结构决定行动结果，组织氛围影响个人意识的道理。更重要的是毛爷爷一生研究的就是群众的需求，从打土豪分田地，解决群众最急迫的生存需求;到阶级斗争，解决贫困群众对公平的需求;再到文革，解决大部分底层群众对官僚僵化和特权的厌恶;如果不研究这些需求，这些运动都不可能如此声势浩大。这些都是 HR 可以深入借鉴的。

研究业务形态，研究员工需求，这些都是干好干精彩HR的基本功。人力资源不是无根之草无源之水，他的核心使命是服务业务，是从业务场景和形态里生长出来的。

现在实际的问题是太多脱离业务的HR， 他们只顾着抄袭别人的范式，只想要干货，但其实这些东西在 HR 欠缺对业务解析了解的前提下是一点用没有的，反而会给组织带来灾难。

真正的bu-HRBP 是要能够做到辅导业务主管的，至少要能做管理输入;业务和 HR 是不能割裂开来看的，一切想通过组织建设推进业务，取得目标的人都需要明白：HR的存在不是为了 HR 本身，是为了推进其业务取得成就，只有其业务取得成就，HR 才有意义。

一个企业做得好，一定不是管理好或者HR好，一定是因为业务好。否则它业务死了，HR干的再好也没人知道。所以 HR 注定是幕后的人。

HRBP的三个阶段：

第一阶段：专业的HR

这个时候注重HR的专业操作以及程序，从不懂到懂，从懂到崇 拜，很容易掉到这个里面去。

第二阶段：业务性HR

这个时候HR会认知到他的存在是依托于业务的，他的使命是服务于业务的，所以会紧扣业务来审视自己的动作和输出。这个时候的特点是HR会整合已知的人力资源专业技术，以业务问题为中心来做综合性的输出，这就是战略型HR的内涵。第一阶段的HR是分裂的，薪酬就是薪酬，绩效就是绩效，站在薪酬里看薪酬，只注重程序，没有跳出自己本身看它所在的位置。

第三阶段：价值型HR

这个时候HR会去思考他的行为会带来什么价值影响。这个阶段也是HR能够做到牵引业务的阶段。HR会反复思考甚至思考在业务前面，通过什么样的组织建设和基本面的营造以及流程能够改变现状，促进业务发展。HR的所有思考导向目标都是提升业务，这个时候他们是业务主管的管理和组织行为输入者，可以针对业务现状提出很有效的组织建议，牵引业务前行。挖掘业务的潜在需求，做到还没有症状就解决了问题。

这个阶段的HR基本具备投资眼光，可以分析企业中的管理价值。所以在投资领域会看到这样的HR。

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