HRBP应该懂的流程思维

华为常说的“端对端流程”是什么意思?跨部门踢球问题怎么解决比较好?如果你想关心内容，今天的文章值得你读一读。

一、华为的端对端流程是什么?

1、什么是端对端流程?

华为在《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》文件中，给“端到端流程”做过详细描述：

“端到端流程就是要建立一系列以客户为中心、以生产为底线的管理体系，目的在于摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。”简单的理解，端对端的流程，就像一条龙一样，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。

另外一个说法是，端到端流程是企业价值链模型之下的最高阶流程，是企业的一级流程，端到端流程本质是从客户端来，到客户端去，是客户需求触发的。

2、端对端流程有什么特点?

端到端流程有两个特点：

第一，面向最终的产出，而不是面向任务。流程面向的是利益相关方的价值诉求，而不是企业内部部门的要求，流程输出要求让利益相关方满意，而不是让部门满意，否则流程没有实现价值。第二，是从需求到满意的一个完整的闭环。这个要求看起来很简单，容易实现，但操作起来并不容易，关键在于企业能否对客户需求与价值诉求进行有效识别。

3、为什么需要强调端到端流程呢?

华为常年为“部门墙”的问题烦恼不止，跨部门协同是所有企业面临的共同问题，只要跨部门就一定会有部门墙，每个部门内部都有一段一段的流程，每一段的流程目标基于职能管理需求，而不是基于端到端流程管理需求的。

受部门墙的阻隔，流程与流程间是割裂的，同一项工作，多个部门管理，制定的流程制度不同，导致冲突，而且还出现空白地带，没有部门管，导致业务拖延，不能按时按质完成工作端到端流程核心逻辑之一，就是将各部门分散的流程进行集成，将部门之间的接口理顺，由部门导向转换成端到端流程导向。

端到端流程的核心价值，用流程管理之父哈默的话说，为企业创造价值的是流程，而不是哪个部门。

4、华为是怎么理解流程的?

原华为铁三角变革项目负责人王占刚，提到华为在理解流程有三个阶段：

第一阶段，流程即业务本身

主要把现在业务上的做法整理成标准流程文件，再加上流程视图，用这个来指导没有做过这项业务的员工开展工作。比如说如何把大象放进冰箱，第一步，打开冰箱门，第二步，把大象放进冰箱，第三步，关上冰箱门，把这三步写出作业指导书，员工就知道怎么把大象放进冰箱不少企业对于流程的理解还停留在这个阶段。

第二阶段，流程是业务最佳路径的总结

流程建设包含了流程构建、流程运营、流程优化循环往复的过程。条条大路通罗马，但是总有一条是最近的，因为公司不是静态发展的，在流程构建的过程中，最佳路径并不是那么容易找到，所以，流程发展的第二阶段，它是流程管理的动态的管理过程。

第三阶段，端对端的流程

端对端的流程，不仅能定义业务最佳路径，还要包括实现优质高效低成本业务目标所需要的相关能力，这样才能保证业务目标是可实现的。企业管理追求的并不是局部业务的最优，而是在价值创造和价值传递过程中实现业务的端到端贯通。在业务贯通的过程中又离不开各个组织之间的“协同”。

4、华为怎么进行流程分类?

华为属于一个全流程管理的公司，所有的业务都基于流程，他们把流程分为了三类：

(1)业务流程(运作类)

也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发，从市场到线索，从线索到回款，从问题到解决，属于客户界面的流程。

(2)职能流程(使能类)

使能业务流程的成功的，包括战略、交付、供应、采购这些能力，它能够强化价值创造的效果。

(3)支撑流程(支持类)

属于平台类的流程，比如包括人力资源、财经等，是提供企业公共服务的，这是属于不可或缺的基本能力。

1998年在IBM的帮助下，华为完成了基于公司业务核心的15个一级流程：

5、华为如何通过流程来解决扯皮问题的?

王占刚介绍两个核心经验：

(1)明确流程的核心价值

在构建流程的过程中，第一件事要明确流程对于企业的价值，说明为什么要做这件事，这个流程承担了什么企业的职责。比如华为的LTC流程，它的价值定义是：要为企业生成高质量的合同。这个LTC流程背后，需要四个能力支撑：一是具备强大的商机发现能力，二根据企业有限的资源进行商机合理选择的能力，三优质的流程过程管理能力，四不断优化的迭代的复盘能力。

(2)明确流程有且只有一个ONWER

流程ONWER必须是流程所属的业务部门来主责，比如销服体系来主导销售流程，财经体系来主导财经流程，承担流程建设，流程运营、流程优化的责任。

职能部门与流程之间的交互后，如何解决责权利冲突问题?这里提出一个概念，叫做流程集成。比如市场向研发提客户需求，通过需求流程来传递给研发，研发对于需求的承诺，也会通过需求流程传递回市场，这个传递的点，叫做集成点，在集成点上，会明确双方各自的职责、分工与协同机制、质量要求等。再具体的说，比如项目中的客户需求有个明确的要求，就是需求电子流提交到研发以后，研发必须在72个小时内回复，需求是否被接纳，如果接纳了产品什么时候能够提供，这样的流程集成，就可以提供企业的组织运作效率。

二、流程思维的储备知识

1、流程的本质什么?

我们先来看看大咖怎么说流程。

迈克尔·哈默在他的《超越再造》一书的开篇，就提出了一个重要观点：“公司走向以流程为中心，它并不创造或发明它们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”迈克尔·哈默说，业务流程就是是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T.H.达文波特说，业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。H.J.约翰逊说，业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。A.W.谢尔说，业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。

2、流程的核心要素是什么?

流程核心要素有六个：输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用(例如串行还是并行、哪个活动先做哪个活动后做，即流程的结构)、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。

3、如何识别业务关键流程?

流程管理的核心在于增值，有没有“为客户创造价值”，这是关键流程的识别标准。

以下活动的流程都是值得高度重点关注的流程：

(1)客户可见的活动;

(2)出现问题和投诉最多的活动;

(3)回报率最高的活动;

(4)占用资源量最多的活动;

(5)与核心业务相关的活动。

另外，可以通过一个矩阵图，来判断流程重要度：

(1)流程的增值性

企业的使命就是创造价值，流程管理的使命是为了更快更好地创造价值。哪些流程在创造价值方面是主力军，这是衡量流程重要度的一个维度。

(2)流程的独特性

一个有别于行业竞争对手且运作良好的流程，必将为企业创造竞争对手难以复制和超越的客户价值，越发挥其独特性，就越能为企业创造价值。

4、流程的KPI怎么设定?

流程的KPI的设定，不同于传统绩效管理按照垂直部门维度的目标业绩进行分解，而是沿着“战略目标—流程体系—关键流程—价值与标杆分析—流程KPI—岗位KPI”的路线，面向流程上的最终产出。流程的目标设置必须直指业务目标本身，比如根据企业战略，强调要加强产品一体化管理、进行产品整合、减少产品的SKU数量。衡量产品管理流程更关注的是产品线结构的合理性，而不是产品上市申请审批效率的提升。

定准目标后，就能比较容易地找出衡量流程好坏的结果性指标，即通过这个流程的运作为企业带来的直接业务效益。与结果性指标相对应，流程同时也有过程性指标，即对于容易出现问题等关键流程节点，可以设置过程监测指标。过程性指标更多地应用于过程分析与改进。结果性指标指的是新产品上市目标达成率(或称新产品上市成功率)，它反映了该流程所对应业务活动的最终绩效目标。

过程性指标包含开发计划完成率、上市计划完成率和平均新产品开发周期三项指标前两项指标主要从计划进度方面来监测流程的运作改善情况，而设置“平均新产品开发周期”这个指标，是用于同行对比，以选择适合企业的产品实现策略。

5、面向流程的绩效考核怎么做?

在企业和市场发展的不同阶段，分别有三种绩效管理策略和方法：

(1)KPI：适用于操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

(2)BSC：适用于战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的业务结构。

(3)EVA：适用于财务控制/结果导向/行业成熟期，多元的业务结构，注重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取与不同层级相适应的绩效管理体系。

在传统科层制组织，无人对流程负责，目标分解、绩效考核、汇报、监控一律按部门来分割，最后出现很多绩效其实无法与目标对套的难题。流程化组织，核心在于要让经理人习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，因此，考核指标不能再单纯的切到部门和个人，而是放在团队协同上，把促进跨部门协作成为可能，从作业方式到思维方式。

当然，这必定是一个深刻而艰巨的转变，这也是我们今天分享流程思维的初衷。

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