HRBP角色定位解析

选育用留，六大模块，谈到HR自然而然会有这个直观感受，功能性的切分、职能部门的定位，HR对业务部门来说，一直很有距离感，直到HRBP的出现。

对比HRBP和各模块的区分，可能很多企业已有尝试，有侧重的，也有并线发展的。

举个通俗易懂的比喻，在我看来，以医院和各个社区健康服务中心(社康中心)为例，HR的几大模块，招聘、培训、绩效、人事运营、组织发展等，都好比医院的各个科室，或者说专科门诊医生，而各个事业部或事业群的BP，好比各个社康中心的坐诊医生，大家有去看过病的都知道，那个叫做全科医生。深圳市只有上百家的医院，医疗资源严重不足，日常的头疼脑热自然会去上千家的社康中心;只有遇上疑难杂症时，一般才能想到去大医院找专科门诊的所谓老师们咨询。而覆盖程度十倍于大医院的社康中心的全科医生们，也会根据全市医疗系统(COE或者更高的人力资源委员会)的统一部署和政策风向，将许许多多的大政决策传导到各个社区，比如说疫苗接种的清单、重点传染性疾病的预防。

HR BP正是这群全科医生的角色，有人可能会理解为全而不精，广而不深，其实也不尽然，其实还是有大量的机会名噪一方，或者升官发财的。理由是，大量的疾病(HR遇到的问题case)都是区域性事件，标准疗法(HR标准解决方案)往往来自于突发情况的完整处理或者是历史处理方法，当然大医院(HR职能模块)也能遇到，但频率和时效性远不及社康(BP)。

BP更加贴近病人(业务方)，更加容易听见炮火的声音，甚至是未来会成为炮弹的提供者(人才的定位输送和精准运用)，HR的功能模块会逐步过渡到官僚机构，失去养分，直至消失，HRBP全新的管理模式会有革命性的进化，最终彻底地融入业务，将人的管理和业务的管理彻底融为一体。

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