HRBP如何支持业务的发展?

HRBP角色模型

在转型过程中，我们提炼了HRBP的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，HRBP将在公司扮演六大角色：

战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施;

HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案;

HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转;

关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系;

变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革;

核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。

HRBP能力要求

相应地，对HRBP的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才管理等。

HRBP观点

【观点】不痴迷于HRBP的形式，支持业务就是胜利

HRBP并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR部门将内部客户分成三种：

1、高管：需要HR部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面的职能工作;

2、部门经理：需要HR发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持;

3、普通员工：需要HR做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务居多。

上述3者：员工需求可以标准化，且HR专业要求不高，多是框定设定即可，对人员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要老师水平的支持;业务经理的要求相对灵活多变，难以适从。

为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门，分割成3条线：HRCOE(HR老师)、HRBP(HR业务合作伙伴)、HRSSC(HR一站式资源共享中心)，在实施中：HRBP通过整理业务部门需求提请解决方案和整改机制，提交到HRCOE进行专业论述和技术支持指导，BP再和SSC达成一致，推行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。

上述描述较为简略，核心只有一个，就是让HR不在仅仅成为行政老师和员工事务代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同时，对于BP的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。

当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要HR们能够认识到“业务导向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考：

1、对于小公司而言，整个HR部门就是BP

A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变

B HR部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配

C HR部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入HR部门

2、中型企业，HRM先去BP

A HRM们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断;

B 各部门的轮值HRM可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇

C HR部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养

不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP也好，综合型的人力资源人才也好，都是一种方向。相对而言，HR们的素质中有几种要着重培养，以应对不断变化的组织格局和市场。

首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自操作，要有很强的适应能力;

再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把BP作为助理来使用，掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要;

还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须很强;

最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度，这个能力是提升境界的一点。

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