HRBP效果不佳的原因是什么?

HRBP为什么在企业中迷茫?

由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系，以及三支柱之间的必然联系，导致HRBP在本土企业中出现了三种状态：一是“伙伴”变“伙计”，虽一字之别却差之千里，说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”，当“伙计”使唤，让干什么干什么，认为总部派来解决业务单元人手不足、专业不足等问题，这就让HRBP非常被动，地位一旦降低，对等的话语权就会消失，工作安排由业务单元决定，此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。二是“伙伴”变“监理”，HRBP说到底还是总部的人，如果真成了业务单元的“伙计”，也就不再是BP，为了避免被业务单元“拿下”，难免会产生“拿下”业务单元的想法，此时BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策，就变成了“监理”的身份。在汉语中“监”是监视、督察的意思，“理”通“吏”，特指执行者，“监理”就是总部派到业务单元监督与执行管控政策的HR，这种身份如何能融于业务单元?自然也不会被业务单元视为“伙伴”。三是“伙伴”变“替补”，即不愿做业务单元的“伙计”，也没能做成总部的“监理”，就有可能变成一名“替补”。通常BP被认为是人才资源管理领域中的通才，招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通，通才就容易获得“替补”的待遇，无论是总部还是业务单元，只要人力资源管理职能缺位时，BP就有了“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能发现BP的身影，最后HRBP反而不知道自己到底属于“哪部分”?

从以上三种情况不难看出本土企业对HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三个特点并没有得到充分体现，主要还是受到传统管控思维影响，也就说企业并不清楚BP如何才能协调总部与业务单元之间价值关系。HRBP的“玄机”到底在哪里?其实HRBP要为业务单元解决个性化的人力资源管理问题，这才是成为“伙伴”的关键所在。规模型企业出现的“母子矛盾”与“子子矛盾”根源皆在没有充分考虑业务单元的独特性，传统管控方式根本无法做到一个业务单元采取一种管控策略，最多是对业务单元进行分类管理，这也造成了事实上的不公平，一旦市场频繁变化时，分类管理就显得有些僵化，业务单元迫切需要符合自身特点的个性化的人力资源解决方案，HRBP综合素质较高，恰恰能够胜任这个角色，但前提必须是企业建立“四角色模型”与“三支柱模型”，而不是仅仅依靠BP团队就能解决的问题。

HRBP为何会沦落为鸡肋?

一旦BP没有解决企业中根本问题，最终就是这个结局，这几乎成了西方管理工具本土化改造的一般规律，根本原因在于我们从来没有完整的“拿来”过，徒有其“形”，而无其“实”。传统企业生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊不知BP与SSC、COE根本无法分割，所以才被称之为“模型”，任何一个角色发挥作用，必须有另外两个作为支撑，否则“独木难支”。在没有建立SSC、COE系统的情况下单练BP，如何能体现出“伙伴”关系?

“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系进行定位，在总部与业务单元之间建立起一种横向的价值关系，从而打破了传统的垂直型管理(管控)模式，SSC、BP、COE在这种横向管理线条上扮演不同角色，而且缺一不可，如图所示。SSC是为所有业务单元提供常规性、基础性人力资源服务，大量的事务性、功能性工作都可以由SSC承载，现实中此类工作很多均可外包;COE是进行系统性、集成化的人力资源管理体系设计，能够为不同的业务单元制定出特色化的人力资源解决方案，完全可以做到一个业务单元一套方案;BP则是为业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务，在业务单元中即能贯彻与执行COE设计的解决方案，又能指导业务单元进行SSC方面的具体工作，三者之间角色清晰，并且相互贯通，形成一种良性循环，保障人力资源管理流程流畅运行。BP在总部与业务单元之间扮演着承上启下的关键角色，在业务单元与业务单元之间扮演着协调与整合的关键角色，有效的缓解了企业的“母子矛盾”与“子子矛盾”，属于一种创新型的“管控”方式。如今在本土企业中即缺SSC，又少COE，反而把BP推到最前面，如何能解决企业现实问题?自然免不了“背黑锅”、做“挡箭牌”，如果彻底放弃，发现还有些作用，如果继续坚持，发现效果不明显，最终只有沦落为“鸡肋”。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的HRBP效果不佳的原因是什么?更多HRBP相关复习资料、模拟试题，请您点击下面按钮进入题库免费下载。