老板眼中的HRBP是什么样?

一、什么是“理解business的原点”?

做HRBP，你就不能只专注HR，你要能够从Business切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。

在老板眼里，Business有几件事，希望HR能够理解：

1、业务模式。公司是做什么生意的，处于生产链什么位置，产什么的，卖什么的，怎么赚钱?

2、用户画像。公司核心客户是那个群体，用户画像都是什么样的，获客成本和留存率如何?

3、核心产品。公司挣钱产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在哪，跟竞争对手pk，我们胜出靠什么?

二、什么“掌握组织成长的节点”?

做HRBP，你的专业词典里面，自此多了一个“组织”，现在标杆公司纷纷切到“组织文化、组织能力、组织设计”等纵深领域，你要去了解。

作为初入HRBP的，老板希望HRBP能够掌握组织什么呢?

1、成长节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致?

2、人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方?什么时候应该装进来?

3、组织设计。现在的组织架构和人员编制是否满足业务的发展?岗位与岗位之间流程如何衔接?业务leader的管理幅度合不合理?

三、什么是“搞定管理上的痛点”?

管理上的“痛点”有很多，但是，要注意是“管理上的痛点”，不是HRBP自身的痛点，像“深入了解业务”“获得业务信任”，这是HR的痛点。

老板希望HR能够搞定管理上的痛点，通常有这些内容：

1、管理风险。你要能帮老板去发现典型的管理bug，像高管禁手，避免在业务增长被掩盖，在业务下行时候全面爆发。

2、管理氛围。公司倡导的价值观怎么下沉?对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨?

3、团队文化。现在的团队文化味道对不对，干部之间的内部竞争和勾心斗角的边界在那里?如何平衡既得利益群体?

四、什么是“补足业务partner盲点”?

做BP，除了懂business，最重要的事情就是要成为业务leader合格的partner(搭档)。

如何成为业务心水的搭档?最好的做法就是去助业务leader了解他了解不到的盲点。盲点到底是什么，老板视角关心的是：

1、选对人。老板关心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空降兵能不能发挥应有的作用?

2、会带兵。业务做的好，能否转身成业务干部?如何转?火线提拔的干部需要什么补充什么能力?

3、能打仗。一线干部如何具备带兵打战的能力?总部干部如何具备大局观，职能干部如何去匠气?

事实上，不同的公司不同的老板，对HR的理解是不一样的，这四个点，仅是我们去理解老板视角下的HRBP的“起点“。

业务眼中的HRBP——五句话。

这是阿里业务leader的分享，他们既做过业务，也做过政委，对HRBP有更深刻的切身体会。

1、忘掉KPI。

就是你作为BP，不能带着你的KPI来到业务，你不是来完成你的KPI的，你是过来帮助业务成长的。

“如何把业务做好”，你要时时刻刻用这样的思维方式去交流，这样才能产生共振。

2、懂业务的逻辑。

怎么才能把业务做起来，我们为什么要提高客单价?为什么要提高续单率?

如果这些业务套路，你听不明白搞不懂，大家不会带你玩的。

3、善于感知人和组织。

我参与过“感知”这一板斧的培训，光感知课程就上了三天，给你七八块石头，让你感知他的生命，让你根据你跟业务部门的关系给这些石头做排列，这就是在培养你的感知能力。

如果你到一个新部门，几个月内，你只解决一件事情，就是感知人和组织。

4、诊断出组织最核心的问题。

你光有感知不行，你要能推动组织去解决这个问题。比如，现在新员工占到60%，那就是对于新人的培养很重要。

还有业务增长乏力，是人的问题还是产品的问题，或者是其他问题，你要有干货，帮助组织诊断出来并去解决掉。

5、互为镜子。

既然你坐在我的对面，做我的业务搭档，发现我的不足，你要告诉我。

反过来，我发现你的不足，也会提醒你，互为镜子，前提是互信。

业务眼中的HRBP——四句话。

这像是业务对HRBP的四点期待。

1、知流程，懂业务。

如果你是从业务线干过来的，都是TOP主管，大家都懂的。如果你是HR过来，可能就需要花点功夫去琢磨透。

2、知目标，懂策略。

不同的业务在不同阶段，打法是不一样的，比如策划一场战役，很多HR因为非常清楚目标，所以他就知道如何去激励人。

3、知人心，懂人性。

这属于HR的擅长领域，能够快速感知不同员工的状态，挖掘他们背后的需求。当然，不是所有HR都能够建立这种感知，需要修炼。

4、知文化，懂初心。

初心，也是愿景，我们为什么干这个事。文化，说简单了，就是我们这群人为什么聚在一起。这些东西你必须有深刻感知，同时还能深入浅出的告诉兄弟们，你才是一个合格的HRBP。

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