HRBP转型可从建立HRMS入手

企业为什么要进行向HRBP的转型?

顾小蓉( IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监)：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望人力资源部能够支持企业的战略需求;也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务，又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。

HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上;你到了业务合作伙伴的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。

其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和专业的解决方案。

企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR要提早去问老板，我们是不是要提早储备人才了，是不是要做战略招聘了等等。

最后，HR的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战略业务的理解;不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。

以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备的条件。

通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型?

顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家公司在 1998 年提出以下战略性业务目标：

一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案;

二、为我们的股东实现丰厚的投资回报;

三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。

为了更好地支持业务目标，HR部门必须大幅度降低运行和维护核心HR流程及相关信息的总成本;在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准;提供适当的工具来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。

基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS)着手，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在HR流程方面，从“以人为主”的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先的HR服务;在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标：

一、HRBP部署在业务部门并支持业务部门经理;

二、共享服务中心的 HR 老师是某个 HR 领域的资深老师。他们凭借领先的 HR 知识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持;

三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问题;

四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题(见图表1)。

通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进HRBP的转型是很多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从而为转型打下良好的基础。

除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在HRBP转型上有哪些建议?

顾小蓉：HRBP可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门去的HR伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。

他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企业中的做法。

对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么它要不要HRBP?答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备，没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为继的。

面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务部门去，作为试点。

总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考虑。

对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的HRBP就是这家企业的人力资源总监。

在您从事HRBP转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么?

顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展，不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。

在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了两笔账：

首先，根据IBM的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有28%的影响，如果我们能提高 20 %员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值;

其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的150 % ，如果我们能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。

以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这些举措的投资回报率非常惊人。

我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了投人的必要性。

虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周”的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满意度的提升有很大的作用。

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