联想集团刘军谈HRBP

联想集团刘军简历

工作简历

1993-1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出EGP系列电脑。

1996-1997 联想集团首任PC研发部总经理，创建ID设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。

1998-2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式PC经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天禧电脑;带领联想台式PC业务取得亚太市场第一，进入世界十强。

2001-2003 联想集团消费IT业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良1+1专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。

2003-2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想PC核心竞争力之一; 建立集团战略管理体系，是04中期战略的主要制定者与执行者。

2005-2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。

2006-2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作

2007- 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作

教育背景

1982-1988 北师大附属实验中学

1988-1993 清华大学自动化系 学士

2003-2005 清华大学EMBA 硕士

2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP

BP：优秀的政委，辅助军官完成使命

采访刘总，一定会从HR-BP 说起。因为刘总有多年的BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。

说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”

刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。”

刘总考察过多家设置BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。

联想，一个让人来了就不想走的公司

高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。

那么联想留人的秘诀是什么?

答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。

比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。

关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六年多，感情特别深。”

此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。

以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。

三大措施保证BP 的客观中立

HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施HR-BP 的难点之一。

刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置BP 的意义也就没有了。”

后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公，而是集中在上海，这些HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样BP 与HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘BP，工作两三年的也可以做，现在至少要5 年以上的HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR 的价值，这样HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。

总之，对HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。

国际化挑战中的企业文化变革

联想成立20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。

随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨合的过程，比如，一位Country 总经理承诺季度销量20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。”

于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。

企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能深入人心，这应该就是要点所在。

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