数字化如何影响HRBP的定位与角色?

网龙

网龙网络(以下简称“网龙”)成立于1999年，目前在全球共有108家子公司，6000多名员工，公司市值接近100亿。这家互联网公司同时涉足游戏与教育行业，因此，有趣和责任感是其非常重要的行业特征。不仅如此，其一直强调组织能力的提升，且注重通过文化建设来提升组织能力。在公司内部，网龙有众多标志性的活动，这些活动所强调的组织能力包括：设计能力、分解复杂事物的碎片化能力以及快速迭代与自主管理能力等。在这些闭环的能力打造过程中，HRBP承担了所有的项目落地与推行的工作。

网龙的管理特色

网龙强调组织的设计能力、以事务为核心的管理能力、快速迭代的闭环机制以及bug机制，这也相应地形成了其管理特色，这些管理特色均在不同程度上影响了HRBP的角色和职责，具体来看，其管理特色包括：

❶设计能力

网龙已经沉淀出一套设计方法论，其通常以用户为中心，进行目标用户分析并挖掘用户需求、干系人分析等，从而得出具体的产品设计方案以及推行相应的落地项目。这套思考逻辑不仅仅是一套思维模式，且已在公司内部形成了强力有的流程工具。为了强化、打造公司的设计能力，HRBP在人员筛选、规则设计以及整体文化氛围打造上投入了大量的时间和精力。

❷ 以事务为核心的管理

网龙强调以事务为核心的管理理念，其摒弃了以岗位定义人与组织的关系的做法，转而以具体的事务来代替，增加了用工的灵活性。基于这样的管理理念，人力资源管理也发生很多变化，其中，BP所承担的主要职责为：推动事务管理、政策、流程的落地实施，并协助各部门梳理整个组织的事务并形成个人的事务清单。

❸ 快速迭代的闭环机制

网龙第三个管理特色为快速迭代的闭环机制，即其内部的任务分配与完成系统。网龙员工对任务有非常直白的说法：下单与接单。在这个任务系统中，任何工作都以任务单据的方式下单到相应的部门。与之配套的是“日事日清”机制，即每个人都可在个人事务列表中查看需完成的单据及完成时间，员工必须在当天完成当天的任务清单。如果日事日清完成率低于90%，则其个人绩效就会受到影响。HRBP在推动落地这样机制的同时也需要进行相应的文化打造。

❹BUG机制

第四个管理特色为“bug机制”，即对网龙来说，员工的任何一个问题、建议甚至投诉都是一个“bug”，员工可以对其看到的不合理的现象、问题提出优化意见以形成员工自主管理的企业文化。HRBP则在这个过程中设置专职的内审员处理这些bug，逐渐帮助员工养成相应的行为习惯与能力。

✚ BP应该对什么负责?

你会发现上文提及的所有组织能力打造项目中，有很多事情是HRBP在推动落地、协调，以致于很多时候HRBP成了项目的负责人，甚至在业务做得不好的时候也会把责任推给HRBP。所以，我们会问HRBP到底应该对什么负责?即使我们按照事务管理的理念拆解BP的工作，也依然很难讲清楚BP的职责、产出应该是什么。

除了对自身定位的困惑，面对新生代员工，我们也遇到一些挑战，随着业务的扩展，我们需要越来越多的年轻人加入公司，但公司的管理者一般靠业务摔打出来，在管理上相对简单粗暴。这样的管理特点与新生代员工的诉求产生了较大的矛盾。因此面对这样的问题，我们会更深刻地反思，如果站在组织管理的角度，HRBP到底应该对什么负责?

新模式探索

面对数字化时代的挑战及自身的定位需求，整个人力资源管理需要从“道”和“术”两个层面来寻找应对之策。首先，在“道”的层面上，我们应培养数字化的人力资源管理理念和思维，实现赋能组织、激活个体的目标;其次，在“术”的层面上，实现数字化人力资源运营，包括人力资源流程化、数据化、自动化、智能化，同时，利用大数据支持人力资源相关的决策制定。

目前，我们在保留原有管理特色的基础上探索出新的管理模式，由副总会与集团各管理部门制定并决策各类公司级管理规则，各职能中心制定职能中心级别的个性化规则。在公司级规则的指导下以“业务长+HRBP”的形式进行具体管理事宜。即业务长和HRBP共同管理模式。其中，业务长对业务发展和结果负责，HRBP则对人员管理负责。为提升管理效能，我们引入了AI高管，并强化BUG机制。

我们对AI高管和BUG机制有着不同的期待，当这两部分工作能够充分地发挥在员工管理方面的作用时，我们就能将精力集中在与“人性”和“人文”相关的工作中了。具体来看，AI高管主要负责：基于公司层面的管理规则，自动对符合规则的流程进行审批，对不符合规则的行为进行处罚，专注在管理中“反人性”的部分;HRBP则专注在管理中需要体现“人性和人文”的部分;同时利用BUG机制对不合理的规则、现象、行为进行自我纠偏，形成良性循环。

有了AI和BUG机制的加持，HRBP的职责便被确定下来：专注在管理中需要体现“人性和人文”的部分。在这部分工作中，我们强调3点，即传承企业文化、提升体验感及激励员工。

✚AI高管——为HRBP赋能

上文提到的AI高管是我们的创新性应用，为了让这个AI高管拟人化，我们给她起了个名字——唐钰。

其核心功能包括：

➀ 以企业管理者的身份直接对员工进行工作任务下发及督办、惩罚、警告、表扬等，形成闭环。唐钰可以完整看到公司各类单据的完成情况，并把一些数据推送给管理者以提醒其组织、业务存在的问题。

➁以大量客观数据为基础，基于抽象出的判断规则在人才选、用、育、留的关键节点给予公平、公正、客观的决策分析与建议。比如，对于有明确的门槛要求晋升提报，会让唐钰先进行一轮审批;对于有明确基本规则的人事岗位异动，也可以交由唐钰来判断。

➂代处理企业中有明确标准的工作，以及大量重复的基础管理工作，将人力资源从事务性工作中解放出来。以请假为例，一般员工请假需要上级审批，现在只要提交给唐钰，只要请假理由符合规定，就可以自动审批，然后唐钰会发给员工的上级领导告知员工的请假情况。

为了消除员工与唐钰的距离感，提升员工体验，我们为唐钰设计了具体的人物设定，其外貌、性格、声音等均可感可知。不仅如此，我们定制了仿真机器人，并让她现身在公司所有的重要场合，以增强与员工的联系。

✚ AI高管的成效

AI高管在很多自动化流程的效率提升方面起到了很多助推作用，目前，她已覆盖全公司800多个审批流程，每年大概节约10万个以上的人工审批节点。

此外，我们增加了AI高管的培训功能——AI训练，主要针对商务、销售类人员开放。因为在公司产品更新较快的情况下，很多产品介绍要非常标准，而人力很难对公司的所有销售进行标准的、统一的培训，因此我们决定让唐钰承担一部分培训功能。具体来看，其每天会给商务人员推送一个关于公司现产品宣传内容的训练，请商务人员跟读，并录音、录像并保存下来，学员可以观看自己的学习过程，并不断改善。目前唐钰已经代替传统培训，覆盖300+商务人员，其设计训练任务高达1000多个。

最后，关于唐钰的及时奖惩功能，即对公司内有明确标准、制度的规则进行及时奖惩。比如，上文提及的日事日清机制，若员工的完成率过低，唐钰会直接下达一个警示。因为我们在前期一直跟员工强调唐钰的权威性，因此大家对她还是很有敬畏之心的。

AI高管的成功应用主要带来了两方面效果：首先，让HRBP从程序化、重复性的工作中解放出来，让我们有精力关注更重要的工作，如文化建设、体验感提升、赋能组织等工作;其次，AI高管提供的数据和行为记录也为HRBP提供更好的个性化管理的依据。以晋升考核为例，我们公司每年都有晋升季，晋升季前都会处理大量的数据，包括员工的薪酬数据、绩效数据、学习情况等，同时，还要跟业务去谈。而引入AI高管以后，我们只需要把这些数据输入，AI高管会直接生成若干报表。其甚至可以基于推荐的分数，总结一个推荐模型，当然，这一功能还在完善中。当BP拿到这些数据时，就可以直接和业务部门沟通了。

未来，我们希望AI高管能够真正智能化，即不只为业务、BP服务，也可以为员工服务，比如，基于员工的岗位能力、绩效、任务完成情况等为员工提供个性化辅导与建议。我们希望她能够在各种场景中给员工提供更多智能化的服务。

用设计思维提升员工体验

✚强调仪式感

在AI高管的帮助下，我们得以将精力投注在员工体验、赋能组织等工作上。例如，网龙比较强调仪式感，而这刚好迎合了新生代员工的诉求。为了更好地提升员工体验，我们精心设计了这种“仪式感”。

我们先找到员工对仪式感的原始需求，然后按照需求分析-干系人分析-竞品分析-情景分析的设计方法论思考方式对各个环节进行梳理：

需求分析：通过讨论明确何为员工体验、为何提升员工体验、哪些事可以提升员工体验等问题;

干系人分析：通过干系人分析，我们明确了员工体验的干系人，包括员工(管理岗、一线员工、高管)、公司、员工家属等，并进一步分析每个干系人在仪式感方面的诉求、其与员工的互动方式以及对员工产生的影响等;

竞品分析：明确竞品范畴，在我们看来，凡是可以带来仪式感的都是竞品，如升旗仪式、生日会等，明确竞品之后进一步分析并借鉴其具体做法;

情景分析：明确哪些情景下需要仪式感，我们如何利用这些情景设计仪式感。

需要指出的是，我们的目的并非仅在仪式感，而是希望通过恰如其分的仪式感鼓励员工的某种行为，引导其按照公司的期望去行动。所以我们在拆解情景时，会按照公司所鼓励的价值观、能力、素质等角度来分析，并适当加入仪式感。比如，我们希望员工具有正能量，我们会在工作日志中强调每一天的“小确幸”;当员工有创新性举措时，我们会发小红花等。通过这样的思考，在工作中进行各种小的设计，进而指导BP在很多工作上进行灵活调整。

✚推动文化落地

另外，我们也沿用设计思维进行了文化打造及落地。网龙有一个设计中心，全公司最聪明的设计师都在其中，我们需要思考怎样让这个中心一直具备很强的设计激情与创新。首先，可以从岗位设计和流程设计上更加突出设计工作，将设计与执行分开。另外，在人员筛选上会更强调资源倾斜，用重酬招聘应届毕业生来吸引最优秀的年轻人，同时配以严苛的淘汰制度。甚至我们把设计方法论延伸到学生阶段，通过校企合作，吸引学生参加我们的沙龙课程，课程通过可以提前拿到我们的offer。此外还有其他的设计活动，如“99设计奥斯卡”等活动均由HRBP协助推动。

同样地，我们落地激情设计文化之前对其进行了相应的拆解与设计。在借鉴专业品牌设计方法论后，我们对整个文化落地过程进行了拆解：

第一，怎样建立激情设计品牌理念?

第二，激情设计品牌在行为层面如何落地?如何与公司的管理制度、企业文化、员工工作行为、学习行为等无缝衔接?

第三，视觉上可以做哪些展示?

从理念到行为，从视觉落地到运营，我们都融入了设计思维，因此激情设计的品牌能够深入人心。在以上提及的这些方案中，HRBP都是每个具体方案的统筹人，同时，负责资源统筹、推动项目落地等工作，所以我们说HRBP在落地整个激情设计文化的时候就是“整合人”。

总结与反思

总结一下，整体来看，AI+HRBP的模式给我们带来了很多启发。对我们来说，过去几年中，公司对HRBP的定位不够清晰，尤其对网龙这类集团管控比较强的公司来说，所有事情都是设计好的，BP就只负责最后一公里的落地实现。当我们带着旧有的思维看问题的时候，是无解的。所以我们抛开了对自身的定义和要求，从组织的角度系统地思考问题，看到组织面临的挑战之后，我们再判断自己可以在哪些地方补位。其次，拥抱新技术，不要害怕AI会代替我们的工作，实际上，当我们找准自己的定位的时候，可以实现与AI的合作，并利用AI提升我们的工作效率。第三，HRBP应具备产品经理的思维，我们现在给HRBP的定位就是赋能组织的产品经理，当你用设计思维设计每一个产品的时候，就是这个产品的负责人。作为产品经理，我们应从痛点出发，充分发挥自己的整合力、学习力、执行力等去整合各种各样的资源。那时，就可以真正达成HRBP赋能组织和个体的使命了。

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