黄钦东：HRBP在组织和人员优化后应该做的三件事

突如其来且迟迟不退的疫情，对很多企业的经营产生了非常大的影响。越来越多的企业不得不通过组织和人员优化来降低成本。但是优化动作是个双刃剑，优化得当可以有效快速降低成本。如果优化不当，就可能触发更多员工的主动离职。这无疑会对组织造成极大的冲击，加速企业经营滑向恶化的深渊。

优化过程通常分为前、中、后三个阶段，对于前、中两个阶段本文不做介绍。我们重点关注优化之后。很多HRBP以为所谓的组织和人员优化，优化完了就结束了。这是个很大的误区。HRBP还要帮助企业尽快回归经营正轨，避免优化动作对企业和员工产生负面影响。所以，在优化结束后，至少有三个方面的事情值得HRBP去关注：消化离职员工负面舆情、消除“幸存者后遗症”、监控组织运作。

消化离职员工负面舆情

当任何一家头部公司开始实施优化动作时，由于树大招风总是会面临一些离职员工的负面舆情。可能是因为对失去工作的愤怒，为未来工作不确定的担忧，亦或是对补偿的不满等等。有不满就需要发泄，发泄就希望越多的人知道越好，所以我们总能在各大社交媒体看到相关的信息。

针对这样的情况，HRBP的核心应对策略是转移大家的关注点，从关注过去转为关注未来。不要再沉迷于失去工作的情绪里，而是要尽快开启新的职业旅程。

✚提供职业发展咨询

HRBP主动的为被优化员工提供职业发展咨询服务，耐心的倾听对方的职业发展困惑，根据其能力、经验、性格特质，客观的帮助其分析自身的优劣势，在发展方向、行业、地域、待遇、注意事项等方面给予建议。最重要的是能让对方感受到你的坦诚。

✚帮助寻找新的工作机会

HRBP或招聘团队在第一时间就全力通过外部HR网络或猎头网络帮助大家寻找新的工作机会。哪怕只是提供面试机会，都能展示出公司真心帮助大家的态度和实际行动，大多数人可能就不会再到处说公司的坏话。一旦大家都开始忙着去面试，也就不会有多的精力到处吐槽发泄了。

消除幸存者后遗症

尽管大量的员工没有被优化，但由于亲历了整个过程，目睹了同事们的突然离开，很容易产生“幸存者综合症”(Survivor Syndrome)，表现出以下特征：

❶ 不安全感提高：大家都像惊弓之鸟担心“下一个被优化的会不会是我”，根本无心工作。这样就很容易导致员工为了保护自己的职位而做出一些不利于组织绩效的行为，比如不愿把资源与他人共享、不愿与他人分享经验技能、明哲保身、排挤同事等;

❷ 工作压力增大：一是人少了，要承担的工作更多了;二是原先的工作职责及流程变了，大家需要尽快适应新的工作内容和流程;三是部门的同事或协作的对象变了，要适应新的人际关系。这些都会对员工产生压力;

❸组织信任度降低：基于对未来公司业务发展和个人发展的不确定，以及公司在优化过程中的信息不够透明，员工对管理者的信任度和对组织的忠诚度会下降，催生抵触情绪、滋生大量谣言。面对这些问题，HRBP一方面要接纳，接纳员工的不积极、不乐观的情绪和行为，大多数人遇到重大变故时都会如此，要给大家一个修复的时间和空间。

同时，HRBP也要尽快帮助员工消除“幸存者综合症”。核心应对策略有四个关键词：安抚、支持、对冲、转移。

❶ 安抚：加强沟通、尊重员工

a、高管沟通，消除顾虑

当优化动作结束时，HRBP需要推动高层管理者在第一时间主动开诚布公的与员工进行沟通交流：公布公司的优化已经结束;解释公司进行优化的原因、标准、过程，以及被优化员工的待遇;回应一些谣言，解答大家的疑问;介绍接下来的业务规划、目标和工作重点;表达对所有留下来的员工的倚重;让大家都安心工作，一起努力推动公司继续发展。这样的沟通，能够展现公司尊重员工的态度，可以有效减弱员工对可能随时被优化掉的担忧和恐惧。

b、关注干部和骨干员工状态

优化结束后的一段时间，HRBP务必要多和员工们在一起，加强沟通、耐心聆听，让大家有渠道释放自己的情绪和压力，引导大家新的变化也是新的成长机会。随时关注大家的工作状态，及时发现问题、及时反馈、及时解决。尤其要关注干部。干部不仅不能传播负面情绪，还要坚定信念、以身作则，做好团队安抚。必须要向干部们明确，他们才是团队管理的第一责任人。HRBP只是协助干部进行管理。当然，如果HRBP平时没能和员工们建立信任关系，这个动作可能就会适得其反了，大家会像防贼一样防你。

❷支持：融入和适应新环境

a、关注新人融入

由于部门的同事或协作的对象发生了变化，所以HRBP可以及时组织一些部门内或跨部门的团建活动，比如聚餐、座谈会等，帮助大家彼此了解，尽快建立信任关系，而不是让大家都相互孤立或对立。

b、加强赋能，加速适应新环境

针对变化的工作流程或工作内容，HRBP应尽快组织相关赋能活动，帮助员工尽快掌握新的工作技能，适应新的工作要求。员工能力提升的同时，也是在帮助员工建立信心，更好的应对未来的各种变化。

❸对冲：用利对冲负面消息

总会有一些离职员工四处传播负面信息，这对留下来的员工影响很大，如果没有及时干预，大家会持续被这些负面信息所吸引。这可能会加速一些本应保留的骨干员工的流失。HRBP可以及时协同品牌公关部门一起加强对公司各种利好信息的传播。比如一些重点工作进展、员工活动等。并号召干部和员工在朋友圈、微博之类的社交媒体上转发，向广大员工和外部客户、合作伙伴传递公司已回归正常经营状态的信号，以对冲各种负面信息和影响。

❹ 转移：狠抓执行，转移注意力

闲则生事，一定要让大家尽快忙起来。这个时候，可以策划一些阶段性的攻坚任务，尽可能把全体员工都卷入进来。只要一忙起来，大家就会转移注意力，不会再去频繁刷手机看各种流言蜚语。

监控组织运作

优化动作势必会对原有的工作流程、工作方式等造成冲击。HRBP需要关注组织运作是否受到影响，重点看三个方面：流程、能力、阵型。

❶ 工作流程

核心业务流程是否因为人员的变化而出现某些工作无人负责、出现断档的情况?HRBP需要尽快配合业务主管协调相关人员先把这些工作承担起来，确保流程恢复通畅。

❷ 业务能力

核心业务能力是否存在缺失或降低的情况?如果有，则需要通过人员调配、加速赋能、重新招聘等方式来解决。

❸组织阵型

组织阵型是否因为人员减少而需要进行重塑?常见的方式有：相关性质的部门合并、小部门撤销仅保留岗位、专业职能共享、总部人员下沉一线、设立虚拟组织等等。其实，以上提到的这几个方面的问题，都应该在组织和人员优化之前就规划好的。但从实际情况来看，很多公司在组织变革管理方面的能力有限。如果不能做到事前谋划周全，那就只好亡羊补牢了。 如我在文章开头所说，很多HRBP都会认为所谓的组织和人员优化，优化完了就完了，不会想到后面居然还要系统的考虑这么多问题。可能，这就是优势HRBP和普通HRBP的区别吧~

作者简介：黄钦东先后任职于中人网、搜狐畅游、思源控股、华夏幸福等企业，长期专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。

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